Co decyduje o sukcesie innowacyjnych projektów? Najczęściej czy są skrojone na miarę potrzeb użytkowników, intuicyjne w obsłudze i dające mierzalne efekty wdrażającej je organizacji. Aby osiągnąć takie połączenie potrzebny jest interdyscyplinarny zespół, w którym „ścisłowców” wspierają eksperci od umiejętności miękkich. Tworzenie takiego zespołu to sztuka łączenia dwóch, pozornie odległych, światów i z pewnością nie sprowadza się do prostego przejrzenia napływających CV. Tu niezbędne jest kompleksowe, wielowymiarowe podejście.
Coraz częściej to kompetencje miękkie, myślenie projektowe i zdolność współpracy decydują o jakości i popularności przedsięwzięć, nawet jeśli te z pozoru wydają się bardzo techniczne. Tradycyjne działy R&D przestają być domeną wyłącznie inżynierów i programistów. Dziś to raczej huby innowacji, łączące kompetencje technologiczne, biznesowe i społeczne.
„Badacze już od jakiegoś czasu zauważają, że ludzie coraz częściej zamiast „mieć”, wybierają „być”, a właściwie „doświadczać”. Niezależnie czy kupujemy czekoladę, nowy telefon, czy decydujemy się na jakąś usługę, chcemy czuć ekscytację. Aby tworzyć rozwiązania, które ludzie kupują nie tylko perspektywą ceny, ale też swoim zaangażowaniem, nie wystarczy więc zatrudnić świetnego developera. Potrzebny jest też ktoś, kto rozumie potrzeby użytkowników, cele organizacji, potrafi pracować w interdyscyplinarnym zespole i szybko testować rozwiązania” – mówi Katarzyna Szudy, General Manager HR Contact.
Właśnie dlatego budowa działów innowacji w dużych organizacjach to znacznie więcej niż rekrutacja. To strategiczny proces wymagający zrozumienia nowych kompetencji, kultury pracy i oczekiwań wszystkich stron.
Jakie są kompetencje przyszłości?
Jeszcze 10 czy 15 lat temu do pożądanych kompetencji przyszłości należał szereg umiejętności technologicznych z programowaniem na czele. Dziś, kiedy dużą część pracy obliczeniowej można zlecić sztucznej inteligencji, w cenie jest design thinking, umiejętność współpracy, elastyczność, innowacyjne myślenie i zrozumienie klienta. To właśnie te cechy decydują o zdolności zespołu do szybkiego eksperymentowania i wdrażania rozwiązań, które mają realną wartość biznesową. Problem w tym, że kompetencji miękkich, w przeciwieństwie do twardych kwalifikacji, nie da się łatwo wyczytać z CV. Nie wystarczy tu znajomość narzędzi czy lista projektów.
„Psychometria pomaga oswoić różnorodność w zespołach. Kiedy do jednego stołu siadają osoby o ścisłym, analitycznym umyśle i ci, którzy patrzą przez pryzmat emocji i relacji, łatwo o poczucie, że mówią innymi językami. Dobrze dobrane narzędzia psychometryczne pozwalają te języki przetłumaczyć, pokazując style komunikacji, źródła motywacji czy sposoby reagowania na presję. Dzięki temu można świadomie projektować kulturę pracy, w której inżynier i socjolog nie tylko się tolerują, ale razem tworzą rozwiązania innowacyjne i użyteczne. To nie chodzi o dopasowanie na siłę, ale o znalezienie mostów między różnymi perspektywami, tak aby różnorodność faktycznie pracowała na cel biznesowy” – wyjaśnia Dawid Bieńkowski, partner zarządzający Warsaw Equity Group.
Kierownik zamieszania, czyli kto?
Zespoły, w których kompetencje się uzupełniają tworzą najciekawsze, kompletne innowacje. Różnorodne umiejętności oznaczają jednak najczęściej bardzo różne osobowości i charaktery. Jak zbudować zespół, w którym woda i ogień tworzą harmonię? Kluczowa jest tu rola lidera. To właśnie lider jest odpowiedzialny za określenie wizji i celów, inspirowanie i zarządzanie zespołem tak, by osiągać najlepsze efekty. I to przede wszystkim lider sprawia, że grupa ludzi staje się zespołem. Musi rozumieć strategię firmy i jej cele, a także tempo działania oraz etap rozwoju, w jakim się znajduje.
„Niezwykle istotne jest łączenie perspektywy biznesowej z technologiczną i użytkową. Kluczowe są umiejętności zarządzania różnorodnością, zarówno w kontekście kompetencji, jak i sposobów myślenia. Działy innowacji muszą opierać się na zaufaniu i odwadze, które pozwalają szybciej testować i wdrażać pomysły. To wymaga od lidera elastyczności i świadomości kontekstu organizacyjnego, a także gotowości do ciągłego uczenia się od swojego zespołu. Właśnie to pozwala przekuć interdyscyplinarność w realną wartość dla całej organizacji” – podkreśla Szymon Kluba,recruitment manager w HR Contact. To właśnie rolą lidera jest przekucie multidyscyplinarności w realne i mierzalne efekty dla całej organizacji.
Most między swobodą a strukturą. Jak go zbudować?
W teorii wszystko wygląda całkiem dobrze. Budując dział innowacji rekrutujemy inżynierów, ekspertów od IT, specjalistów od ludzkiej natury i projektowania doświadczeń, znawców mechanizmów konsumenckich itd. Schody zaczynają się, gdy chcemy wprowadzić ten plan w życie. Jak przyciągnąć talenty innowacyjne, kreatywne „wolne duchy” do środowiska o innych priorytetach i strukturach niż startup? Rynek startupowy jest kuszący, dostarcza emocji, szybkiego działania, eksperymentowania i podejmowania decyzji bez wielopoziomowych akceptacji. Korporacja to struktura, złożone procesy decyzyjne i większa kontrola.
„Kluczem jest stworzenie w organizacji takich warunków, w których osoby realizujące projekty innowacyjne mają realną autonomię, sprawczość i decyzyjność. W PZU stawiamy na rozwijanie wewnętrznych „przedsiębiorców” – ludzi, którzy rozumieją zarówno technologię, jak i biznes, i potrafią działać z inicjatywą. Kandydatom jasno komunikujemy, jakie elementy swobody będą mogli zachować. Przestrzeń na eksperymenty, wpływ na kierunek rozwoju produktu czy pracę w interdyscyplinarnych zespołach projektowych. Jednocześnie otwarcie mówimy o specyfice pracy w dużej, regulowanej instytucji finansowej – tak, by uniknąć rozczarowań i budować zaufanie już od pierwszego kontaktu” – podkreśla Marcin Kurczab, Dyrektor ds. Innowacji i AI, z firmy PZU.
Globalna walka o innowatorów. Jak ją wygrać?
Jak już ustaliliśmy, żeby w XXI wieku tworzyć prawdziwe innowacje, trzeba być człowiekiem renesansu. Jeśli zespół od innowacji nie ma przypominać legionu, muszą tworzyć go ludzie, którzy łączą w sobie wiedzę technologiczną z kompetencjami analitycznymi i projektowymi: inżynierowie potrafiący tworzyć produkty AI zorientowane na użytkownika, osoby, które nie tylko analizują dane, ale potrafią wskazać wnioski strategiczne, eksperci sustainability/ESG, czy tech product ownerzy, którzy łączą znajomość technologii, rynku i procesu tworzenia rozwiązań end-to-end. Co więcej, z jednej strony mamy niedobór talentów, które spełniają takie wymagania. Z drugiej rynek pracy w zasadzie jest nieograniczony.
„Gdy najlepsi specjaliści wybierają spośród ofert firm z całego świata, a korporacje konkurują z big techami, startupami czy instytucjami publicznymi, kluczowe jest umiejętne wykorzystanie tej sytuacji. Zamiast skupiać się wyłącznie na problemie „odpływu talentów” do zagranicznych pracodawców, coraz więcej firm otwiera się na sourcing międzynarodowy, pracę zdalną czy relokację. To poszerza dostęp do kompetencji, ale wymaga zupełnie nowego podejścia do rekrutacji, onboardingu i utrzymania pracowników w organizacji” – zauważa Katarzyna Szudy.
Z jednej strony potrzebne są nowe strategie dotarcia do kandydatów. Z drugiej przemyślany sposób ich oceny i zaadaptowania do konkretnego środowiska pracy. „Z doświadczenia wiem, że w międzynarodowych zespołach innowacji różnice kulturowe czy style komunikacji mogą mieć większy wpływ na efektywność niż same różnice w kompetencjach. Dlatego przy rekrutacjach nie skupiamy się wyłącznie na twardych umiejętnościach, ale analizujemy również tzw. global fit, czyli zdolność danej osoby do skutecznego działania w wielokulturowym, złożonym środowisku. To podejście często oznacza konieczność przeprojektowania profilu stanowiska, procesu rekrutacyjnego czy samej komunikacji EVP, tak by realnie odpowiadała oczekiwaniom tej bardzo wymagającej grupy talentów” -dodaje Szudy.
Innowacyjne podejście do innowacji
Innowacje nie rodzą się w próżni. Potrzebują ludzi, którzy potrafią myśleć nieszablonowo, pracować zespołowo i działać w środowisku pełnym niepewności. Zanim firma zacznie rekrutację do działu R&D, powinna zadać sobie pytania: kogo szukamy, w jakim kontekście i po co? Tworzenie skutecznych działów innowacji to wciąż kwestia zatrudnienia odpowiednich osób, ale też przemyślanego projektowania zespołów i środowisk pracy. To złożony proces, który wymaga zrozumienia kontekstu biznesowego, strategii organizacji, a także zmieniających się realiów globalnego rynku pracy.
Właśnie dlatego firmy coraz częściej szukają partnerów, którzy myślą o rekrutacji nie w kategoriach „procesu”, ale „projektu”. Efektem ma być zespół zdolny tworzyć rozwiązania na miarę XXI wieku.
Komentarze
Nie ma jeszcze żadnych komentarzy :)