Mój start-up zbankrutował, bo mówili, że muszę być globalny

Start-up musi być globalny – to stwierdzenie powtarzane jest jak mantra przez licznych przedstawicieli ekosystemu. W wielu przypadkach wskazane ślepe dążenie prowadzi do kategorycznych błędów biznesowych, które kończą się upadłością. Praktyka pokazuje, że czasem warto po prostu zostać liderem jednego rynku i cieszyć się organicznym wzrostem, a podbój świata zostawić wizjonerom.

Obecnie coraz częściej mówi się o deglobalizacji niż globalizacji, ponieważ mnożą się sytuacje, w których system naczyń połączonych zawodzi. Ogranicza się zatem operacje do autonomicznego działania w określonych obszarach geograficznych i sektorach, jednak to dopiero początkowa faza trendu. Wyzwaniem dla spółek jest podjęcie strategicznej decyzji: czy wychodzić na rynki zagraniczne? Jeśli wybiera się ekspansję, tuż po tym pojawia się szereg nowych wątpliwości: które wybrać jako pierwsze, czy robić to symultanicznie, czy może sukcesywnie, od czego warto zacząć? Pytania te są jak najbardziej uzasadnione, jednak warto na chwilę zatrzymać się na praprzyczynie tego stanu rzeczy i zastanowić się: po co właściwie rozszerzać działalność na kolejne kraje?

Co kraj to obyczaj

Generalne wyobrażenie jest takie, że jeśli zaczniemy operować jednocześnie na wielu obszarach, to bardzo szybko zwiększymy skalę biznesu. Porównując każdy rynek do tortu, po poznaniu jego wielkości, prognozujemy jaki jego kawałek jesteśmy w stanie przejąć w określonym czasie. Jeśli zatem podejdziemy do pięciu tortów jednocześnie, urośniemy wielokrotnie szybciej. Ponadto, jest to podyktowane obawą, że koniecznie musimy dzierżyć palmę pierwszeństwa, bo inaczej nie będziemy w stanie zbudować mocnej pozycji. Na pierwszy rzut oka ma to sens, jednak jest to pewna generalizacja, a kłopoty zaczynają się, kiedy wejdzie się w szczegóły.

Fundamentem jest kwestia modelu ekspansji i związanych z nim zasobów. Weźmy za przykład spółkę SAAS, czyli typowego pretendenta do dominacji globu. Załóżmy też, że jest to innowacyjna usługa B2B, która przez podejście enterprise i dedykowane wdrożenia wymaga co najmniej video calla, a najlepiej spotkania do zamknięcia sprzedaży. Mamy zatem względnie wysoki koszt akwizycji. Chcąc utrzymać pęd w organicznym wzroście, powinniśmy mieć country managera w każdym kraju. Prawdą jest, że najlepiej sprzedaje się w ojczystym języku, znając lokalny rynek i kulturę. W każdej destynacji trzeba zacząć budować brand, wykorzystując pełne spektrum narzędzi z zakresu marketingu i public relations. Pół biedy jeśli produkt jest łatwy do zrozumienia i nośny medialnie, ponieważ wtedy tworzy się grono naturalnych ambasadorów, a wzrosty mają charakter wykładniczy. Jeśli jednak brak tego faktora, jest to tytaniczna praca, powtarzalne procesy, setki spotkań i względnie szybka potrzeba rozbudowy zespołów.

Istotnym aspektem jest również to, że relatywnie wiele spółek w krótkim czasie nie ma break even point i powstaje cashburn, który trzeba jakoś utrzymać. Efekt? Szybko, choćby ze względu na same koszty HR i payrolle, tworzy się ciężka struktura finansowa, która wymaga dużych nakładów. Wyzwaniem operacyjnym staje się nie samo rozwijanie produktu, ale efektywne zarządzanie wszystkimi zespołami. Część osób będzie źle dobranych i rynek nie będzie się rozwijał, inne zostaną podkupione przez konkurencję lub zmienią plany życiowe – jest to ciągła walka. Nie mając dużej poduszki finansowej najczęściej w postaci rund i bardzo doświadczonych managerów, może to szybko doprowadzić do upadłości.

Znaczącym problemem jest też wspomniana wyżej różnorodność kulturowa. Często świeżo upieczony GM ma bardzo generalne wytyczne w postaci wizji, ogólną dokumentację dotyczącą procesów, produkt/usługę i niewielki budżet. To wszystko. Musi zatem z przedsiębiorczym zacięciem budować wszystko od podstaw. Stworzyć zespół, budować relacje z kolejnymi grupami interesariuszy, raportować do centrali, układać procesy, a jednocześnie zapewniać stabilne wzrosty. W zależności od kraju mogą jednak różnić się postawy klientów i ich przyzwyczajenia. I tak w części bardziej istotna będzie cena, co stanowi np. punkt krytyczny w Polsce, w innych z kolei będzie to bezpieczeństwo czy komfort. W zakresie komunikacji w jednym miejscu może królować performance, gdzie indziej będzie to afiliacja lub po prostu WOMM. Poza kanałami – różnić będą się też same treści. W zakresie płatności karta kredytowa może być standardem, a gdzie indziej akceptowane będzie wyłącznie gotówka, więc trzeba modyfikować proces. Lokalny system regulacyjny w zakresie prawa i podatków, nie mówiąc już o centralnym połączeniu tego, stanowi kolejne wyzwanie. Te wszystkie rzeczy, a to tylko czubek góry lodowej, należy skutecznie zaadaptować, a brak zidentyfikowania elementarnego błędu w porę może skończyć się fiaskiem. Jest to wyzwanie na jednym rynku, więc warto sobie uświadomić, jak wygląda to przy dziesięciu.

Ekspansja czy development?

Chcąc zadbać o systematyczny rozwój, trzeba dobrze przeanalizować sytuację. Przede wszystkim trzeba zacząć od tego, czy produkt faktycznie jest na tyle uniwersalny, a zarazem innowacyjny, że potencjalnie sprawdzi się na kilku czy kilkudziesięciu rynkach. Czasem okazuje się, że realny problem, który jest dzięki niemu rozwiązywany ma barierę geograficzną – gdzie indziej nie występuje lub w skali potrzeb nie uchodzi za istotny. Kolejną kwestią jest weryfikacja rynków docelowych, którą trzeba zrobić wstępnie na co najmniej dwóch poziomach tj. oszacować pojemność danego rynku i zweryfikować konkurencję bezpośrednią i pośrednią oraz zaprognozować proces i koszty onboardingu danej destynacji. Jaki jest zakładany wzrost, kiedy będzie BEP, jakie kroki trzeba wykonać – to zaledwie podstawy. Następna kwestia to finanse i ustalenie, na ile rynków i w jakim czasie możemy sobie pozwolić, co przy dobrej aproksymacji kosztowej i pesymistycznych założeniach przychodów zbuduje pewną skalę.

W zdecydowanej większości przypadków najlepiej jest działać z wykorzystaniem wcześniej wskazanych lokalnych GM-ów. Oczywiście są też inne modele jak np. świadczenie usług z kraju założycielskiego, dobierając do zespołu kolejnych native speakerów i prowadząc międzynarodowe kampanie marketingowe, jednak tutaj produkt musi na to pozwalać. Są takie dobra, przy których brak spółki córki w danym kraju powoduje brak zaufania u klienta i ostatecznie rezygnacje z zakupu, nie mówiąc już o np. czasie wysyłki, jeśli są to fizyczne produkty czy kompletnym braku świadomości brandu na rynku. Jeszcze innym modelem są akwizycje mniejszych, lokalnych podmiotów, jednak tutaj należy zrestrukturyzować często modus operandi spółki.

Biorąc pod uwagę wszystkie te wyzwania, warto zastanowić się, czy faktycznie jest to rodzaj biznesu, na który spółka jest gotowa. Wymaga to dużej wprawy i doświadczenia, których młodym zespołom bardzo często brakuje. Alternatywą będzie wydatkowanie pieniędzy na rozwój produktu zamiast na ekspansję i operowanie na jedynym rynku z bardziej zaawansowaną technologią. Jest szereg biznesów, które mają nawet kilkadziesiąt milionów zysku netto i działają wyłącznie na rodzimym rynku bez rund i zagranicznych podbojów. Z pewnością globalizacja nie jest zatem przymusem. Czy zatem warto? Zawsze powinna być to kwestia indywidualnej oceny.

Szymon Janiak

Managing Director funduszu Czysta3.vc