Natalia Kieszek: Objęła Pani stery Mercator Medical w 2024 roku. Jak udało się Pani przejąć zarządzanie i efektywnie zredefiniować strategię tak dużej i złożonej organizacji w tak krótkim czasie?
Monika Żyznowska: Udało mi się przejąć stery w firmie i efektywnie wprowadzić się w nową rolę przede wszystkim dlatego, że od wielu lat byłam do niej przygotowywana. W ciągu kilkunastu lat dobrze poznałam wszystkie obszary Mercator Medical. Pracowałam na różnych stanowiskach – od asystenckich po dyrektorskie. Dzięki temu przed objęciem funkcji prezesa miałam już niezbędną wiedzę o całej organizacji i zróżnicowane doświadczenie.
Znam właściwie wszystkie mechanizmy działania Mercatora i czuję się pewnie w nowej roli. Do tego stopnia, że zmiana stanowiska nie była dla mnie silnie odczuwalna.
Czy zdarzały się momenty, w których musiała Pani udowadniać innym członkom zarządu, że ma Pani wystarczające doświadczenie czy niezbędną wiedzę?
Myślę, że każdy z nas miał w swojej karierze zawodowej momenty, w których musiał dowieść, że ma niezbędne umiejętności i jest profesjonalistą w swojej dziedzinie. Mnie również się takie zdarzyły. Podlega mi duży obszar działalności, podejmuję wiele istotnych decyzji i znam swoje słabości. Na tym polega też skuteczne zarządzanie – na delegowaniu wybranych obowiązków odpowiednim osobom.
Jakie wartości uważa Pani za najważniejsze w skutecznym przywództwie?
Dla mnie te wartości to umiejętne wyznaczanie właściwych celów dla firmy i delegowanie odpowiedzialności oraz decyzji. Ważne jest także zatrudnianie odpowiednich osób, które wspierają nasze codzienne zarządzanie, i dopasowywanie stanowisk do kompetencji oraz predyspozycji członków zespołu.
Rynek rękawic jednorazowych przeszedł okres ekstremalnego wzrostu i późniejszej stabilizacji po pandemii. Jakie strategiczne działania podjęła spółka Mercator Medical w obliczu tak dynamicznych zmian otoczenia rynkowego?
Faktycznie kilka ostatnich lat było dla nas okresem zmian. Początkowo okazywały się one dla nas korzystne, później zaś wystąpiły negatywne skutki, takie jak załamanie popytu na rękawice ochronne, spadek cen produktów oraz nadmierne zapasy. Na każdym z tych etapów musieliśmy zarządzać kryzysem. Podejmowaliśmy bieżące decyzje na poziomie operacyjnym, ale miały one wpływ na działalność całej firmy. W trudnym czasie osobiście decydowałam, dokąd skierujemy kontenery z naszym towarem. W stabilnych momentach takie decyzje wynikają m.in. z prognoz, ale kiedy rynek szybko się zmienia, wielu wydarzeń i ich konsekwencji nie da się przewidzieć. Gdy sytuacja po pandemii się ustabilizowała, wróciliśmy do klasycznego zarządzania firmą – i w ten sposób działamy do dzisiaj.
Przychody spółki opierają się na zyskach ze sprzedaży rękawic i materiałów medycznych. Jakie obszary innowacji uważa Pani za kluczowe dla Mercator Medical w kontekście globalnej konkurencji?
Nasze innowacje koncentrują się wokół rozwiązań proekologicznych, głównie w obszarze produkcyjnym. W Europie mamy nowoczesny system ERP (przyp. red. Enterprise Resource Planning, planowanie zasobów przedsiębiorstwa), coraz częściej i chętniej wdrażamy automatyzację oraz robotyzację. Wszystkie stosowane rozwiązania przekładają się na poprawę naszych wyników przy jednoczesnej dbałości o środowisko naturalne i potrzeby lokalnych społeczności.
Najbardziej rozbudowane zaplecze technologiczne mamy w naszym zakładzie w Tajlandii. Początkowo zbudowaliśmy tam farmę solarną, a teraz uzupełniliśmy ją o projekt kogeneracji, który będziemy finalizować w przyszłym roku. Zakłada on, że 95% energii elektrycznej wytworzonej przez kogenerację, którą zużywają nasze fabryki, będzie pochodzić z poczynionej inwestycji.
Mercator Medical posiada własne zakłady produkcyjne w Tajlandii. Jakie są największe wyzwania logistyczne, kulturowe i regulacyjne związane z zarządzaniem produkcją w Azji?
Gdy zaczęliśmy działać w Tajlandii, zbudowaliśmy tam zespół polskich managerów, któremu przewodzi polski prezes. To pomost, który łączy nasz kraj z Azją. Funkcjonującą tam część organizacji tworzą ludzie zaufani, którzy mieszkają w Tajlandii i zarządzają naszymi fabrykami lokalnie. Uważam, że to istotny element zarządzania spółką, który wpłynął na nasz sukces w tym regionie.
Gdy planujemy kolejne kroki w rozwoju, bierzemy pod uwagę, że Tajowie zupełnie inaczej podchodzą do pracy. I choć mają swoje uwarunkowania kulturowe, to czujemy, że jest to kraj pozytywnie nastawiony do biznesu i otwarty na nowe inwestycje. Cieszymy się, że mamy możliwość prowadzenia firmy w takim otoczeniu.
Należy jednak pamiętać, że każda inwestycja w kraju azjatyckim wiąże się z pewnym ryzykiem. Dla nas wynika ono z wahań kursu bata – nie zawsze jest on korzystny dla eksportu z Tajlandii.
Największym rynkiem zbytu dla spółki Mercator Medical są Stany Zjednoczone – w pierwszej połowie 2025 roku wartość sprzedaży spółki przekroczyła tam 105,7 mln zł. Który rynek Pani zdaniem ma największy potencjał w najbliższych miesiącach?
Wielokrotnie powtarzam, że Mercator Medical to tak naprawdę trzy obszary biznesowe. I każdy z nich jest inny. Mówiąc o rękawicach, mamy na myśli biznes produkcyjny w Azji i dystrybucyjny w Europie. Dla tego pierwszego największym rynkiem zbytu są Stany Zjednoczone. To właśnie tam kierujemy ponad 90% naszej produkcji.
Stany Zjednoczone mają dla nas największe znaczenie jako rynek zbytu. Jednocześnie jest to kraj mocno regulowany, głównie dzięki funkcjonowaniu FDA (przyp red. Food and Drug Administration, Amerykańska Agencja ds. Żywności i Leków). Kontroluje ona jakość kontenerów, które trafiają na rynek amerykański. Dlatego kładziemy szczególny nacisk na produkcję najwyższej jakości wyrobów.
Dla części dystrybucyjnej naszego biznesu najważniejsza jest Polska. Tutaj zaczynaliśmy i tutaj nasza pozycja rynkowa jest najsilniejsza. Natomiast trzeci obszar to nieruchomości, czyli Mercator Estates.
Jaka jest najmocniejsza strona Mercator Medical jako producenta rękawic?
Fakt, że dysponujemy własną fabryką, daje nam możliwość elastycznego dostosowywania się do wymogów stawianych przez poszczególnych klientów. Ponadto jesteśmy w stanie produkować krótsze serie i specjalistyczne produkty. To stanowi o naszej przewadze nad konkurencją, ponieważ większe fabryki nie radzą sobie często z zamówieniami na krótsze serie bądź nietypowe produkty.
Niedawno firma powołała spółkę Mercator Estates. Na czym polega synergia pomiędzy spółkami?
Mercator to rodzinna firma. Zdecydowaliśmy się na założenie spółki Mercator Estates, ponieważ mamy w rodzinie know-how dotyczący branży nieruchomości. Dotychczas zajmowaliśmy się tym obszarem prywatnie. Chcąc poszerzyć działalność naszych spółek o nowy sektor, początkowo rozważaliśmy inwestycję w branży medycznej czy biotechnologicznej. Wyceny były jednak zbyt wysokie, dlatego ostatecznie nie zdecydowaliśmy się na rozwój w tej dziedzinie. Nieruchomości są dla inwestorów branżą bezpieczniejszą niż biotechnologia. Dlatego powstał Mercator Estates.
Jakie są dla Pani najważniejsze cele strategiczne w Mercator Medical i Mercator Estates na najbliższe 12 miesięcy?
W obszarze produkcyjnym skupiamy się na rozwoju segmentu wysokomarżowych produktów przeznaczonych na rynek Stanów Zjednoczonych. Chcemy, żeby specjalistyczne rękawice najwyższej jakości stanowiły jak największy procent naszych zamówień. Mamy świadomość, że zdobycie takich klientów nie należy do najłatwiejszych zadań. Czasem taki proces trwa nawet kilkanaście miesięcy. Mimo to podejmujemy to wyzwanie, gdyż jesteśmy obecni na rynku od wielu lat i udało nam się zyskać doskonałą renomę.
Najważniejsze cele obszaru dystrybucyjnego to dywersyfikacja naszego portfolio. Przez wiele lat praktycznie 100% naszego obrotu stanowiły rękawice. Gdy rynek zaczął się dynamicznie zmieniać, postawiliśmy na sprzedaż innych, komplementarnych produktów. Teraz stanowią one 12% naszego obrotu. Chcemy, żeby ten udział rósł z roku na rok.
Jeśli chodzi o Mercator Estates, planujemy inwestycję środków w projekty nieruchomościowe w Polsce. Interesują nas sektory medium oraz premium.
Źródło grafiki: Mercator Medical
Komentarze
Nie ma jeszcze żadnych komentarzy :)