Obecnie mamy wysyp konkursów dla startupów, wystarczy wejść na stronę PARP-u. Gdyby miała Pani stworzyć ranking trzech najciekawszych konkursów dla startupów w tym roku, co znalazłoby się na Pani liście i dlaczego?
Jeśli myślimy o dotacjach dla startupów w Polsce w najbliższych miesiącach 2026 roku, to zdecydowanie wyróżniłabym trzy kierunki. Po pierwsze, Startup Booster Poland – Smart UP, czyli program, w którym młode firmy technologiczne mogą zdobyć nawet kilkaset tysięcy złotych bezzwrotnego wsparcia, połączonego z akceleracją i dostępem do mentorów oraz dużych partnerów biznesowych. Co ważne, ostatnie nabory są aktywne do końca lutego br.
Po drugie, Platformy startowe dla nowych pomysłów w Polsce Wschodniej. To ścieżka od pomysłu, przez inkubację, aż po dotację sięgającą do 600 tys. zł na rozwój spółki. Trzeci filar to inicjatywy regionalne, które nie zawsze są widoczne w ogólnopolskich zestawieniach, a potrafią realnie przyspieszyć rozwój młodych firm. Dobrym przykładem jest #StartUP Małopolska, czyli bezpłatny program kompleksowego wsparcia dla innowacyjnych firm z regionu, w którym startupy mają dostęp do indywidualnego mentoringu, specjalistycznych usług o wartości nawet kilkudziesięciu tysięcy złotych oraz pomocy w internacjonalizacji. I takich odpowiedników polecam szukać w każdym województwie.
Drugi poziom to europejski EIC Accelerator. Najbardziej prestiżowy program dotacyjno‑inwestycyjny UE dla przełomowych innowacji, w którym pojedynczy startup może pozyskać do 2,5 mln euro grantu. W 2026 roku zaplanowano sześć rund konkursowych, co sprawia, że dla dojrzałych, deeptechowych spółek to realna, choć bardzo konkurencyjna ścieżka rozwoju. Na poziomie europejskim pojawiają się też takie instrumenty jak Eurostars czy wybrane konkursy Horyzontu Europa, gdzie startup nie występuje sam, tylko w międzynarodowym konsorcjum i może sfinansować prace badawczo‑rozwojowe oraz testy nowych technologii. To ścieżka grantowa zaczyna się nie od formularza, ale od partnerstw. Szukanie ich warto oprzeć mniej na biernym liczeniu na pomoc instytucji krajowych, a bardziej na aktywnym budowaniu relacji w międzynarodowych akceleratorach, na dniach informacyjnych i platformach brokerskich dla konkretnych konkursów, gdzie można znaleźć partnerów, którzy realnie uzupełniają kompetencje startupu.
W tle tych dużych konkursów mamy jeszcze Europejskie Huby Innowacji Cyfrowych, czyli tzw. EDIHy. To sieć ośrodków, które oferują startupom bezpłatne audyty technologiczne, możliwość przetestowania zanim zainwestują oraz bardzo praktyczne wsparcie w sięganiu po kolejne dotacje i finansowanie prywatne. To nie jest klasyczny program grantowy, ale według mnie jest jednym z bardziej niedocenianych narzędzi, które dla wielu zespołów jest warunkiem, by w ogóle sensownie przygotować się do większych naborów krajowych i unijnych.
Na horyzoncie pojawia się też czwarta edycja Funduszy Norweskich i EOG. W jej ramach PARP uruchomi program Zielony biznes i innowacje, którego celem jest finansowanie wdrażania innowacyjnych produktów i procesów zwłaszcza w obszarze zielonych technologii, gospodarki obiegu zamkniętego oraz wzmocnienia przedsiębiorczości kobiet. To już nie są typowe startowe granty, lecz większe projekty inwestycyjne, gdzie młode firmy mogą sfinansować zarówno rozwój technologii, jak i część infrastruktury potrzebnej do jej komercyjnego wdrożenia.
W którym momencie rozwoju firmy/startupu lepiej iść w stronę NCBiR lub PARP, a kiedy odpuścić dotacje na rzecz venture capital, aby nie utopić się w biurokracji?
Na wczesnym etapie rozwoju, kiedy budujemy MVP, szukamy product–market fit i nie mamy jeszcze dużych zasobów administracyjnych, sensownie jest zaczynać od prostszych instrumentów publicznych, takich jak programy PARP. Łączą one grant z inkubacją lub akceleracją i są projektowane z myślą o młodych spółkach. Kluczem jest rozróżnienie ryzyka technologicznego od ryzyka rynkowego. Dotacje są idealne tam, gdzie głównym wyzwaniem jest walidacja technologii, budowa prototypu czy badania, czyli etap, który dla wielu funduszy VC jest po prostu zbyt ryzykowny. Grant pozwala wtedy przetrwać fazę wysokiego ryzyka technologicznego bez oddawania udziałów, co z perspektywy foundera bywa bezcenne.
W momencie jednak, gdy mamy już działający produkt i pierwszych klientów, a naszym głównym celem jest dynamiczne skalowanie, pójście po kolejną dotację może być błędem. Procesy są powolne, środki sztywno przypisane do zadań i kamieni milowych, co zabija elastyczność działania. To jest często moment na kapitał venture. Wybieramy fundusze wtedy, gdy potrzebujemy nie tylko pieniędzy, ale też smart money, czyli kontaktów, wiedzy i dostępu do globalnych rynków, których urzędnik nam nie da, oraz wtedy, gdy kluczowy staje się czas. Jeśli problemem nie jest już technologia, tylko szybkie zdobycie rynku, wielomiesięczna biurokracja może bardziej zaszkodzić niż pomóc. Im bliżej jesteśmy fazy agresywnego skalowania, tym bardziej ciężar finansowania warto przenosić z dotacji na kapitał prywatny.
Z Pani doświadczenia – co najczęściej sprawia, że genialny technologicznie projekt odpada już na etapie oceny formalnej?
Paradoks polega na tym, że genialne technologicznie projekty najczęściej odpadają nie dlatego, że są zbyt słabe, tylko dlatego, że ich twórcy traktują wniosek jak pitch deck dla inwestora. Tymczasem wniosek grantowy to bardzo sformalizowany dokument, w którym liczy się pisanie pod klucz. Każde kryterium ma swoje pytanie i jeśli nie ma na nie dosłownej, kompletnej odpowiedzi, to z punktu widzenia systemu kryterium po prostu nie jest spełnione, niezależnie od tego, jak świetny jest pomysł. Klasyczny błąd to opisywanie godzinami, jak działa algorytm czy urządzenie, przy jednoczesnym zignorowaniu tego, czego realnie oczekuje komisja. Przykładowo dowodów na nowość rezultatu w skali kraju czy UE. Zamiast twardych danych, analizy konkurencji, porównania parametrów z istniejącymi rozwiązaniami, wniosek pełen jest przymiotników typu przełomowy czy unikalny. Formalnie to za mało, żeby przyznać punkty za innowacyjność, więc projekt spada, choć technologicznie rzeczywiście wyprzedza rynek.
Drugi powód to brak równowagi w zespole. Widać genialnych inżynierów, ale nie widać ludzi od biznesu, sprzedaży i marketingu. Grantodawca nie finansuje tylko kodu czy hardware’u, ale cały proces dojścia do rynku, więc patrzy, czy poza R&D jest ktoś, kto umie zbudować strategię komercjalizacji, policzyć unit economics, dotrzeć do klientów. Jeżeli sekcja o wdrożeniu i sprzedaży jest napisana na kolanie, a w zespole formalnie nie ma żadnych kompetencji biznesowych, nawet najlepsza technologia wygląda na niewykonalną biznesowo.
I wreszcie dochodzą paradoksy kryteriów spełnia/nie spełnia. System oceny formalnej działa zerojedynkowo. Jeden źle zaznaczony status MŚP, niewłaściwa lokalizacja względem konkursu, brak drobnego załącznika albo brakujący wskaźnik w tabelce wystarczy, aby projekt w ogóle nie wszedł do oceny merytorycznej. Co gorsza, minimalne odstępstwo od definicji programu wystarczy, by świetny projekt wypadł z gry, zanim ktokolwiek zdąży przeczytać jego merytoryczną część.
Z perspektywy założycieli to czasem drobiazgi, z perspektywy instytucji, to twarde wymogi procedury, z których urzędnik nie może zrezygnować. Dlatego mówię founderom, że w dotacjach nie wystarczy mieć genialną technologię. Trzeba jeszcze umieć ją przełożyć na język regulaminu i kryteriów. Jeśli tego nie zrobimy, system po prostu nie wpuści nas do gry.
Jakie najczęściej są popełniane błędy we wnioskach? Czy firmy faktycznie czytają wcześniej konkretne wytyczne pod dany wniosek?
Najczęstszy problem zaczyna się dużo wcześniej niż przy samym wniosku. Firmy bardzo często czytają tytuł konkursu i dopisują resztę w wyobraźni. Czytanie wytycznych ze zrozumieniem to wyspecjalizowana umiejętność, bo to one są realnym kluczem, według którego później oceniany jest projekt.
Po pierwsze, jednym z najbardziej typowych błędów jest mylenie prac B+R z wdrożeniem. Wnioskodawcy próbują sfinansować na siłę napisanie standardowej aplikacji czy sklepu internetowego z komponentem AI i nazywają to badaniami. Prawdziwe B+R musi wiązać się z ryzykiem, niepewnością i tworzeniem nowej wiedzy, a nie tylko kodowaniem znanych rozwiązań w nowym interfejsie. Po drugie, wciąż nagminny jest brak rzetelnej analizy konkurencji. Konkurencja jest zawsze, choćby pośrednia, walcząca o ten sam budżet klienta. Bez pokazania, z kim realnie się mierzymy i w czym jesteśmy lepsi, deklaracja innowacyjności pozostaje pustym hasłem. Po trzecie, pojawiają się życzeniowe budżety. Z jednej strony zawyżanie stawek wynagrodzeń, z drugiej niedoszacowanie kosztów sprzętu, materiałów czy usług zewnętrznych. Budżet musi się bronić rynkowo. Stawki powinny być wiarygodne, a każdy koszt powiązany z konkretnym zadaniem i logicznie uzasadniony, inaczej projekt wygląda jak próba podciągnięcia bieżących wydatków pod dotację. To naprawdę widać.
I wreszcie, bardzo częsty problem to innowacja przez deklarację. Nie wystarczy napisać w kilku miejscach, że robimy coś nowego. Trzeba precyzyjnie zdefiniować, co jest wynikiem prac B+R. Na przykład nowy algorytm, nowa metoda pomiaru czy nowa technologia materiałowa, a nie sama aplikacja czy platforma. Pomaga operowanie konkretami, jak poziomy gotowości technologicznej (TRL), pokazanie, z jakiego poziomu startujemy, na jaki chcemy dojść i jakie eksperymenty po drodze planujemy.
Eksperci oceniający wnioski szukają innowacji co najmniej na skalę kraju. Jak przekonać komisję, że nasze rozwiązanie faktycznie przesuwa granice rynku, a nie jest tylko kopią modelu z USA z polskim interfejsem?
Eksperci nie szukają dziś polskiej wersji amerykańskich rozwiązań, lecz dowodu, że pod wnioskiem stoi realna praca badawczo‑rozwojowa, a nie jedynie lokalizacja istniejącego modelu. Aby ich przekonać, trzeba wyjść poza deklarację innowacyjności i bardzo precyzyjnie pokazać, co w projekcie jest nowe, trudne i niemożliwe do odtworzenia w weekend przy użyciu gotowych bibliotek. W dobie AI, gdy próg wejścia w tworzenie oprogramowania drastycznie spadł, to kryterium nabiera kluczowego znaczenia.
Kluczowe jest ujawnienie tego, co dzieje się pod maską, tj. zdefiniowanie rezultatu B+R w kategoriach technologicznych, a nie marketingowych. Komisja powinna jasno zobaczyć, że efektem projektu jest np. nowy algorytm, oryginalna metoda przetwarzania danych, nietypowa architektura systemu czy rozwiązanie konkretnej bariery technicznej, wynikającej chociażby z charakteru lokalnych danych, otoczenia regulacyjnego czy wymogów bezpieczeństwa. Jeżeli sam produkt da się streścić jako „to samo, co X w USA, tylko po polsku i lepiej”, trudno mówić o innowacji w skali kraju. To raczej adaptacja cudzej koncepcji niż przesuwanie granic rynku.
Warto bardzo wyraźnie pokazać, że dojście do proponowanego rozwiązania wymagało i nadal wymaga rzeczywistych badań, a nie tylko poprawnego zaprogramowania znanej koncepcji. Dobrze skonstruowana agenda badawcza opisuje nie tylko cel, ale także hipotezy, jakie zespół zamierza zweryfikować, warianty technologiczne, które zostaną porównane, oraz ryzyka, których wynik nie jest z góry przesądzony. Eksperci doskonale rozumieją różnicę między projektem, w którym trzeba rozwiązać problem o nieoczywistym wyniku, a projektem, który polega na poprawnym wdrożeniu gotowego schematu. To właśnie ta nieoczywistość jest kwintesencją prac B+R.
Niezwykle przekonująco działa połączenie argumentów technologicznych z dowodami z rynku. Listy intencyjne od klientów, wyniki płatnych pilotaży, współpraca z dużymi partnerami. Wszystko to pokazuje, że odbiorcy dostrzegają realną różnicę między proponowanym rozwiązaniem a dotychczas stosowanymi metodami, w tym zagranicznymi. Taka walidacja przenosi narrację z poziomu deklaracji na poziom konkretu.
Wreszcie, istotne jest, aby wprost sformułować tzw. barierę technologiczną, czyli opisać, jaka dokładnie trudność ma zostać pokonana w projekcie. Może to być skalowanie obliczeń przy ograniczonych zasobach, przetwarzanie szczególnie złożonych lub wrażliwych danych, integracja z rozproszoną infrastrukturą czy zapewnienie określonego poziomu niezawodności. Im lepiej zdefiniowana i udokumentowana jest ta bariera, tym łatwiej ekspertom uznać, że mamy do czynienia z innowacją, a nie jedynie z kolejną implementacją znanego wzorca.
Czy widzi Pani ryzyko, że startupy zbyt mocno dostosowują swój produkt pod wymogi konkretnego konkursu, tracąc przy tym z oczu realne potrzeby klientów? Jak zachować spójność wizji biznesowej z twardymi ramami dotacji?
Ryzyko pisania produktu pod konkurs w przypadku startupów jest bardzo realne i uważam je za jeden z poważniejszych skutków ubocznych systemu dotacyjnego. Zdarza się, że zespół znacznie bardziej optymalizuje się pod scoring w regulaminie niż pod realne potrzeby klientów, co w skrajnym przypadku prowadzi do powstania świetnie sfinansowanego rozwiązania, na które rynek reaguje obojętnie.
Problem zaczyna się w momencie, gdy dotacja przestaje być narzędziem, a staje się celem samym w sobie. Finansowanie bezzwrotne jest kuszące, szczególnie wtedy, gdy dostęp do kapitału VC jest trudniejszy. Część zespołów próbuje dopasować swój produkt do obowiązujących schematów wsparcia, zamiast szukać programu naprawdę kompatybilnego z ich strategią, co czasem oznacza po prostu rezygnację z dotacji na danym rozwoju biznesu. Zmieniane są opisy, priorytety, roadmapy nie po to, by lepiej odpowiedzieć na potrzeby użytkowników, ale by idealnie wpisać się w kryteria konkursu. W tym momencie produkt zaczyna żyć logiką naboru, a nie logiką klienta.
Dodatkowym wyzwaniem jest sama konstrukcja projektów dotacyjnych, które z natury faworyzują to, co da się rozpisać na kilka lat do przodu i ubrać w tabelki. Startupy mają w swoim DNA szybki cykl uczenia, iteracje, gotowość do pivota. Tymczasem w środowisku sztywnego harmonogramu, kamieni milowych i wskaźników z góry zapisanych na cały okres realizacji, łatwo zacząć cementować roadmapę produktu pod potrzeby projektu, zamiast korygować ją pod sygnały z rynku. To wprost uderza w największy atut młodych spółek, jakim jest elastyczność.
Jak zachować spójność wizji biznesowej z twardymi ramami dotacji? Po pierwsze odwrócić kolejność i trzymać się jednej zasady, tj. najpierw strategia biznesowa, potem dotacja. Oznacza to, że zespół najpierw definiuje problem klienta, propozycję wartości, model przychodów i plan skalowania, a dopiero później zadaje pytanie, czy któryś z programów wsparcia może przyspieszyć realizację tej wizji, zamiast ją wymuszać. Jeżeli trzeba radykalnie zmienić kierunek produktu po to, by zmieścił się w konkursie, to jest to bardzo czytelny sygnał ostrzegawczy.
Po drugie, warto patrzeć na proporcje między przychodami a dotacjami w perspektywie kilku lat. Jeżeli kluczowe decyzje produktowe zaczynają być podejmowane przede wszystkim po to, by zoptymalizować się pod grant, to znaczy, że równowaga została zaburzona. Zdrowo zaprojektowana dotacja wzmacnia to, co i tak wynika ze strategii, na przykład pozwala sfinansować trudny, ryzykowny fragment B+R, ale nie wyznacza samotnie kierunku rozwoju firmy.
Po trzecie, pomaga założenie od początku podwójnej kontroli rzeczywistości. Z jednej strony jest formalna roadmapa projektowa, wpisana w ramy konkursu, czyli zadania, kamienie milowe, poziomy gotowości technologicznej. Z drugiej osobny, żywy plan rozwoju produktu i sprzedaży, regularnie aktualizowany na podstawie rozmów z klientami, danych o zachowaniu użytkowników, sygnałów z rynku. Jeśli te dwa dokumenty zaczynają się wyraźnie rozjeżdżać, to moment, w którym warto zadać sobie trudne pytanie, czy nie nadszedł czas na korektę projektu, a w skrajnych przypadkach nawet na rezygnację z części środków.
Jak utrzymać tzw. trwałość projektu, gdy rynek wymusza na nas pivot, a umowa np. z PARP zabrania istotnych zmian w projekcie?
Nie każdy pivot musi być wrogiem trwałości projektu. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy obietnice złożone we wniosku są oderwane od strategii biznesowej. Dlatego punkt wyjścia ma kluczowe znaczenie. Jeśli w dokumentacji projektowej definiujemy przede wszystkim problem, który chcemy rozwiązać, tj. konkretny ból klienta, parametr procesu, który ma się poprawić, zmianę w efektywności czy jakości. a nie jedną, bardzo wąską ścieżkę technologiczną, wtedy zmiana sposobu dojścia do celu jest o wiele łatwiejsza do obrony. Rynek naturalnie wymusza na startupach korekty, ale dopóki stabilny pozostaje sam problem i kategoria rezultatu, a modyfikuje się jedynie narzędzie, możemy pokazać pivot jako ewolucję, a nie porzucenie projektu.
Z mojej perspektywy jednym z najważniejszych sposobów ograniczania ryzyka jest takie ułożenie projektu, by finansować przede wszystkim rdzeń technologii, a nie całą, sztywną wizję produktu w wersji 1.0. Dotacja powinna zasilać silnik: algorytmy, architekturę systemu, metody przetwarzania danych, krytyczne komponenty sprzętowe, czyli to, co i tak będzie potrzebne niezależnie od tego, jak przesuwają się segmenty klientów czy model monetyzacji. Warstwę użytkową, szczegółowe funkcje, interfejs, warianty ofertowe, warto zostawić możliwie elastyczną i rozwijać w większym stopniu poza najbardziej restrykcyjnymi elementami projektu. Z drugiej strony warto pamiętać, że wskaźniki, które wpisujemy do wniosku, nie są tylko narzędziem do zdobycia punktów, lecz przyszłymi zobowiązaniami. Zawyżanie celów przychodowych, liczby użytkowników czy zakresu funkcjonalności może ułatwić wygranie konkursu, ale później zamienia się w kryterium oceny. Nie budujmy narracji, której nie da się utrzymać po dwóch czy trzech latach rozwoju firmy.
Komentarze
Nie ma jeszcze żadnych komentarzy :)