Od dwuosobowej firmy do biznesowego sukcesu

Jak skalować biznes i przygotować się na rozwój, jak oddzielić rzeczy pilne od ważnych i dlaczego trzeba skalować, aby zarabiać miliony opowiada Rafael Moucka, założyciel i Prezes Zarządu Positive Power.

Czy biorąc pod uwagę Pana doświadczenia, zaleca Pan planowanie globalnego rozwoju firmy od samego początku? 

To zależy od charakteru biznesu. Jeżeli jest on obliczony na dużą skalę, to bardzo często planowanie globalnego rozwoju od samego początku jest koniecznością. Równocześnie jednak, jeśli nawet planujemy działania wyłącznie na polu lokalnym, warto od początku układać wszystko tak, żeby nie zamykać sobie drogi do prowadzenia działalności na większą skalę. Wiele biznesów na przestrzeni lat mniej lub bardziej chętnie zmienia swoje produkty, usługi lub grupy docelowe. Warto myśleć od początku o tego rodzaju scenariuszach, żeby później nie trzeba było pewnych procesów czy rozwiązań IT projektować od zera. 

Co dla Pana znaczy skalowalność biznesu? Jakie czynniki wziąć pod uwagę planując rozwój? 

Skalowalność biznesu jest bardzo ważna, dlatego należy pamiętać o niej już na początku prowadzenia działalności. To zwiększenie skali biznesu przy utrzymaniu kosztów stałych na podobnym poziomie. Jeżeli biznes nie będzie skalowalny, w miarę jego rozwijania co prawda przychody będą rosły, ale liniowo będą także wzrastać koszty. W efekcie wraz z upływem lat nie uda nam się zwiększać marży na działalności operacyjnej. Biznesy nieskalowalne nie są złe, jeśli ktoś wymarzył sobie dobre miejsce pracy dla siebie. Jeśli jednak chce zarabiać miliony, jego biznes po prostu musi być skalowalny. 

Czy obsługiwanie dużego klienta zawsze jest opłacalne? 

Każda firma, w zależności od etapu rozwoju, angażując się w jakikolwiek projekt, powinna brać pod uwagę swoje realne możliwości. Mierzenie sił na zamiary to jedna kwestia, drugą jest konieczność dbania o cash flow. Oczywiście warto zrealizować interesujący projekt dla dużej marki, ale nie można opierać na nim płynności finansowej całej firmy. Wiele lat temu niemal sami zbankrutowaliśmy, bo podjęliśmy się projektu, który był zbyt duży na nasze ówczesne możliwości. Długie miesiące pracowaliśmy nad nim, odrzucając w międzyczasie mniejsze zlecenia. Skończyły nam się pieniądze, a klient, któremu poświęciliśmy mnóstwo czasu, nie zapłacił. Jaka z tego nauka? Trzeba się rozwijać, ale także dobrze kontrolować sytuację. 

Z jakimi obawami ze strony inwestorów spotkał się Pan podczas planowania rozwoju swojego biznesu? 

Inwestorzy sprawdzają przeszłość, ale kupują przyszłość. To dla mnie bardzo interesujące pytanie, gdyż jako członek zarządu Indata Software SA (notowana na giełdzie New Connect grupa kapitałowa spółek z branży ICT – przyp.red.) biorę udział w kupowaniu spółek, a wcześniej sam sprzedałem swoją firmę. Znam więc sprawę z obu punktów widzenia i co ciekawe, z obu pozycji wysnułem podobne wnioski. Kiedy ktoś sprzedaje swoją firmę, często z pozycji właściciela staje się pracownikiem z pokaźną kwotą na koncie. Dla inwestora kluczowe jest więc upewnienie się, że firma po dokonaniu transakcji będzie funkcjonowała lepiej niż przed nią. Z kolei sprzedający musi udowodnić inwestorowi, że tak właśnie będzie. 

Jakie ma Pan rady dla przedsiębiorców, którzy muszą poradzić sobie z nagłym i szybkim rozwojem swojej firmy? Z czym przyjdzie się im mierzyć, jakie momenty najtrudniej jest pokonać i kto może im w tym pomóc?

Kiedy firma bardzo szybko się rozwija, trudno jest znaleźć balans pomiędzy sprawami ważnymi a pilnymi. Nagle ilość tych pilnych jest tak duża, że nie ma czasu na zajęcie się sprawami naprawdę ważnymi, które ustawiają nasz biznes na najbliższe lata. Myślę, że to największy problem. W ogromnym tempie zmienia się bardzo wiele rzeczy, ale mimo wszystko musimy koncentrować się na kwestiach, które wpływają na dalszą przyszłość firmy. Przedsiębiorcy, którzy muszą poradzić sobie z nagłym rozwojem spółki powinni także szybko przyzwyczaić się do myśli, że wiele procesów, które wdrażamy w niej, z czasem przestaje się sprawdzać i trzeba po prostu wymyślić je na nowo. Samemu trudno było mi oswoić się z tym, że wszystko, co wymyślam, bardzo szybko staje się niewystarczające i trzeba to stworzyć po raz kolejny. 

Czy zna Pan firmy, które nie poradziły sobie z nagłym rozwojem i padły? 

Takich firm jest bardzo dużo. Trzeba pamiętać o tym, że dla większości przedsiębiorstw istnieje moment, w którym działają optymalnie – pod względem ilości pracy, wielkości projektów, przychodu czy wielkości zatrudnienia. Czasami ten etap jest trudny do zauważenia i w pewnym momencie osiągamy skalę, której dalsze powiększanie powoduje już tylko wzrost kosztów, nie dając wzrostu zysków. Rozrasta się biurokracja, pojawiają się problemy organizacyjne, ale nie ma większych przychodów. Trzeba tego bardzo pilnować. 

Jak przezwyciężyć moment, w którym firma przestaje się rozwijać? 

Rozwój firmy nie jest procesem ciągłym, ma charakter skokowy. Każdy kolejny pomysł pociąga za sobą postęp, który po pewnym czasie zwalnia. Te pomysły trzeba kumulować, bo każdy z nich powoduje zwiększenie działalności i wzrost przychodu. Jeśli chcemy się rozwijać, co chwilę musimy więc wpadać na nowy. Kierując się właśnie tym, otwierałem w ramach grupy kolejne spółki o uzupełniających się kompetencjach – mailPro, Invisio, SocialUp i Caartoo. Niektóre pomysły były udane, inne nie – za każdym razem jednak inwestowałem w nie minimum środków, dążąc do najszybszego osiągnięcia break even point (próg rentowności, przyp.red.). Jeśli projekt nie przynosił zysków, szybko z niego rezygnowałem. 

Jakiej – według Pana – formy wsparcia firm na rynku polskim brakuje? 

Moim zdaniem najsłabszą stroną polskiego rynku start-upowego jest kwestia rozsądnego dzielenia się udziałami. Przez rozsądek rozumiem tu sytuację, w której inwestor nie chce zabrać początkującej firmie zbyt wielu udziałów, a start-up potrafi je odpowiednio wycenić. Moim zdaniem na starcie jak najwięcej udziałów w firmie powinno pozostać w rękach właściciela. Inwestor lokując swój kapitał w jakiś pomysł powinien zabierać 5 procent, a nie jak często się u nas zdarza 50 procent udziałów. Większość powinna zostać w rękach właściciela, żeby w przyszłości mógł on wpuszczać kolejnych inwestorów do spółki i rozwijać swój biznes. Z drugiej strony start-up powinien wyceniać nie tylko wkład finansowy inwestora, ale także pomyśleć o tym, jakie wsparcie niefinansowe może od niego uzyskać. Często wiedza i pomoc doświadczonego przedsiębiorcy będą więcej warte niż pieniądze, które może w ten pomysł włożyć.

Rafael Moucka, INDATA SoftwareRafael Moucka – z zawodu informatyk, aktualnie prezes zarządu powstałego w 2002 roku software house’u Positive Power Sp. z o.o. Przez lata działalności udało mu się rozwinąć firmę od działalności kilkuosobowej do notowanej na New Connect grupy INDATA Software SA, skupiającej kilka spółek działających w obrębie branży IT i ICT. Jako skuteczny przedsiębiorca i absolwent programów mających na celu kształtowanie umiejętności w zakresie zarządzania i przywództwa w Harvard Business School & ICAN Institute, chętnie dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniem z młodymi start-upowcami.