Dobry budżet metodą na efektywne zarządzanie

Efektywne zarządzanie to takie, które przynosi zyski dla przedsiębiorstwa, zarówno w wymiernej, czyli materialnej formie, jak i niewymiernej, czyli w postaci zgranego zespołu pracowników, ich aktywności, zaangażowania itp. Skierowanie zarządzania na pierwszy rodzaj zysków wiąże się z wzięciem pod uwagę środków przedsiębiorstwa, czyli budżetu.

Poprzez controlling

Budżetowanie to nic innego jak zarządzania przedsiębiorstwem poprzez rzetelne planowanie budżetu, z podziałem na sekcje odpowiedzialne za budżet w danym sektorze gospodarki przedsiębiorstwa. Budżetowanie to jedna z form zarządzania poprzez controlling. W myśl controllingu w poszczególnych jednostkach  przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy. Idąc w myśl tej koncepcji powinno tworzyć się budżety cząstkowe, które połączone w całość tworzyłyby jeden wspólny budżet spójny z celami przedsiębiorstwa i możliwy do realizacji przez wszystkie komórki.

Coraz częstsze stosowanie budżetowaniem jako instrumentu do wspomagania procesu zarządzania wynika z wielofunkcyjności, jaką niosą ze sobą roczne budżety.

Każdy budżet nie jest przedsięwzięciem chwilowym, jest pewnym continuum, planem długookresowym. Zważywszy na szereg konsekwencji jakie niesie ze sobą zbagatelizowanie któregoś z elementów planu, budżet daje gwarancję, że osoby odpowiedzialne za ich sporządzanie będą świadomie planować przyszłą działalność ograniczając do minimum podejmowanie nieprzemyślanych decyzji.

Ponadto możemy stwierdzić, iż budżet pełni rolę przewodnika, która umożliwia skuteczniejsze rozpoznawanie i rozwiązywanie konfliktów dzięki zespoleniu i skoordynowaniu działań, a także dzięki sprawowaniu przez zarząd stałej kontroli wzajemnych powiązań miedzy podległymi komórkami.

Funkcje budżetu

Proces budżetowania może być również pośrednikiem w komunikacji między kierownictwem firmy a podległymi szczeblami zarządzania w celu wykonania i koordynacji działań zmierzających do osiągnięcia określonych założeń.

Dzięki temu budżet może stanowić swoisty sposób motywowania i sterowania zachowaniami menedżerów. Co daje również możliwość oceny działań kadry kierowniczej na podstawie zdolności realizacji celów, które wcześniej zostały przez nich określone w budżecie.

Budżet pełni również funkcję kontrolną, co wynika z jego natury. Poprzez porównanie rzeczywistych wielkości poniesionych kosztów z wielkościami planowanymi menedżerowie uzyskują informacje o przyczynach niepowodzeń i mogą w ten sposób zidentyfikować nieefektywne czynniki w celu ich szybkiego i skutecznego wyeliminowania.

Proces budżetowania wymaga podejmowania decyzji na wielu płaszczyznach i uwzględnienia wielu czynników zależnych również od specyfiki przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby sporządzanie budżetów nie było jednorazową akcją angażującą kadrę zarządzającą, ale dynamicznym i ciągłym procesem długofalowym. Dzięki temu może on przynieść oczekiwane korzyści.

Czynniki wpływające na system

Opracowanie budżetu na rok następny rozpoczyna się zwykle kilka miesięcy przed zakończeniem roku bieżącego. Jednak to, jak szybko zostanie on ukończony zależy od stopnia skomplikowania struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i realizowanych procesów.

Poniżej przedstawimy kilka podstawowych czynników mających wpływ na kształt systemu budżetowania:

  • struktura centrów odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, która determinuje rodzaje i ilość budżetów operacyjnych;
  • możliwości informacyjne przedsiębiorstwa uwzględniające nie tylko dostępność do danych historycznych lub dotyczących przyszłości, ale również koszt rozbudowanej ewidencji;
  • cel wykorzystania budżetowania w przedsiębiorstwie wynikający jednoznacznie z realizowanej strategii.

Odpowiedzialność za przygotowanie budżetu powinna być podzielona, a nie umieszczona w jednych rękach. Dlatego sporządzać go powinien zespół ludzi, składający się z przedstawicieli wszystkich środków odpowiedzialności dostarczających szacunkowe dane z poszczególnych działów, dzięki czemu możliwe jest prawidłowe określenie celów działania i późniejsza kontrola ich realizacji.

Podział budżetu

Na podstawie przygotowanych danych sporządza się dwa rodzaje budżetów:

  • operacyjne (są sporządzane dla wybranych segmentów działalności przedsiębiorstwa, zawierają dane dotyczące działalności operacyjnej);
  • finansowe budżety cząstkowe (są sporządzane są dla całego przedsiębiorstwa; powinny przedstawiać całościową sytuację finansową danego przedsiębiorstwa w formie sprawozdań finansowych);

które razem tworzą budżet zasadniczy.

Zatwierdzenie tego budżetu stanowi dla menedżerów konkretnych ośrodków odpowiedzialności podstawę do realizacji planów zawartych w poszczególnych budżetach. Ważne jest to, aby proces budżetowania nie zakończył się w momencie uzgodnienia i zatwierdzenia poszczególnych budżetów.

Podsumowanie

Budżetowanie powinno trwać nieprzerwanie, bowiem okresowe porównania wielkości zawartych w budżetach z wielkościami dotychczas osiągniętymi powinny dostarczać informacji, aby można było w odpowiednim czasie poodejmować ewentualne środki zaradcze konieczne dla prawidłowego zapewnienia realizacji założeń budżetów.

Należy też pamiętać o sporządzaniu sprawozdań z kontroli wykonania budżetu, które mogą być pomocne przy konstruowaniu kolejnych.

Stosowania budżetowania w przedsiębiorstwie jest dobrowolne, a zakres jego wykorzystania oraz stosowane metody powinny być różne i dostosowane do indywidualnych potrzeb jednostki gospodarczej. Jednak wybierające metodę zarządzania należy pamiętać, że coraz częściej, to zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania opartych w dużym stopniu na decentralizacji, zaufaniu, inicjatywie, wiedzy, współdziałaniu pracowników oraz kroczącym prognozowaniu pozwala na osiąganie preferowanych wyników finansowych.