Kontrolna rola kadr

W kontroli nie chodzi o szukanie winnych i ich karanie, ale o wykrycie przyczyn niepowodzeń. Restrykcyjności nie wolno natomiast wykluczyć tam, gdzie w grę wchodzą zjawiska i zachowania patologiczne.

Wczesne ostrzeganie

Kontrolowanie polega na regulacji działań przedsiębiorstwa w taki sposób, aby ułatwić osiąganie jego celów oraz na zapewnieniu funkcjonowania zgodnego z przyjętymi planami, zarówno długo-, jak i krótkoterminowymi. Należy ona do procesów naturalnych w zarządzaniu firmą i jej pracownikami. Potrzeba kontroli wynika ze zmian w otoczeniu, rosnącej złożoności organizacji oraz błędów popełnianych przez pracowników. W wypadku zasobów ludzkich szczególnie ten ostatni czynnik ma istotne znaczenie.

Cel kontroli wykonywanej przez komórkę personalną lub z jej udziałem nie powinien być wyłącznie restrykcyjny. Nie chodzi o wyszukiwanie winnych i ich karanie, lecz o szczegółowe analizowanie przyczyn niepowodzeń oraz pomoc w dalszej realizacji zadań. Należy wspomnieć, iż funkcja kontrolna kadr wiąże się ściśle z ich coraz bardziej istotną funkcją informacyjną i doradczą – ma być „systemem wczesnego ostrzegania” co dzieje się źle, gdzie i dlaczego.

Poziomy kontroli

Jednak restrykcyjności systemu kontroli, szczególnie w odniesieniu do zasobów ludzkich, nie wolno wykluczyć ani pominąć. Jest bowiem wiele dziedzin, w których mogą występować patologie w zachowaniach i postawach, a także w relacjach społecznych, manipulacje, nadużycia, szkodnictwo, elementy korupcji. Dlatego też podstawowy poziom kontroli zasobów ludzkich obejmuje elementy standardowe, czyli zatrudnianie, dobór pracowników, szkolenia i rozwój, ocenę rezultatów pracy i system wynagradzania.

Drugi poziom stanowi kontrola przestrzegania sformułowanych i przekazanych wszystkim pracownikom organizacji zasad postępowania, ujętych w formie systemu norm i standardów postępowania.

Trzeci poziom, związany już z potrzebą błyskawicznego reagowania i stosowaniem sankcji, obejmuje zwalczanie nagannych i szkodliwych zachowań oraz postaw. Należą do nich m.in.:

• wyjawianie tajemnic służbowych przedsiębiorstwa,
• fałszowanie dokumentacji związanej z pracą, jej ilością, jakością, czasem i kosztami,
• ukrywanie rażących szkód i błędów popełnionych w trakcie pracy,
• wykorzystywanie przedmiotów, materiałów i narzędzi pracy w celach osobistych,
• wykorzystywanie sprzętu firmy do celów prywatnych (np. środków łączności i komunikacji),
• kopiowanie na własny użytek programów komputerowych i innych materiałów,
• załatwianie spraw prywatnych w czasie i miejscu pracy,
• niewywiązywanie się z podstawowych obowiązków wynikających z przydzielonego zakresu pracy.

Wsparcie kadry kierowniczej

Rolą kadr jest nie tylko kontrola (może być ona przeprowadzana wyrywkowo lub doraźnie na zasadzie obserwacji wybranych zespołów pracowników lub wręcz poszczególnych osób), ale także intensywne wsparcie kadry kierowniczej, która na bieżąco sprawuje funkcję kontrolną w poszczególnych zespołach. Wsparcie to może polegać na dodatkowej ocenie przestrzegania norm oraz zgodności zachowań i postaw z uznanymi za właściwe. Służy temu również cały system ocen pracowniczych.

Proces oceny spełnia podstawowe wymogi postępowania kontrolnego (ustalanie celów i norm oraz standardów, pomiar rezultatów, porównanie wyników z normami i standardami oraz po tym ostatnim – określony sposób reakcji). Biorąc pod uwagę także fakt, iż oceny zazwyczaj są przeprowadzane w całej organizacji i dotyczą określonego przedziału czasowego, można przyjąć, że mamy do czynienia z obszernym materiałem kontrolnym różnych aspektów kierowania ludźmi i procesu pracy.

Wsparcie menedżerów w działaniach kontrolnych może też dotyczyć pomocy merytorycznej. Chodzi o dostarczenie narzędzi do weryfikacji zachowań i postaw, sposobów przeprowadzania rozmów i spotkań służących zbieraniu informacji, sposobów i form reakcji na naganne zjawiska i poczynania. Chodzi też o pomoc w wykorzystaniu formalnoprawnych środków przewidzianych w aktach normatywnych, wewnętrznych i zewnętrznych.

Ochrona zasad i norm

Kontrola nie jest funkcją samoistną, ale ściśle związaną z funkcjami organizowania, planowania i motywowania. Dobrze skonstruowane mechanizmy nadają jej charakter narzędzia obustronnego – kontrola pracowników jest jednocześnie kontrolą danego menedżera, jego umiejętności kierowniczych, jakości pracy oraz efektywności systemu zarządzania.

Ponieważ punktem wyjścia jest zgodność z przyjętym wzorcem oraz zatwierdzonymi planami, w każdym przedsiębiorstwie podstawą do kontroli, także w zakresie gospodarki kadrowej oraz organizacji i porządku pracy, są liczne akty prawne regulujące wszystkie sfery funkcjonowania firmy. Do aktów o charakterze normatywnym, będących w kręgu zainteresowań działu kadr, należą np.:

• kodeks pracy,
• statut spółki,
• uchwały zgromadzenia wspólników,
• uchwały rady nadzorczej,
• uchwały zarządu,
• regulamin organizacyjny,
• regulamin pracy,
• zatwierdzony budżet,
• zarządzanie wewnętrzne,
• poszczególne procedury,
• decyzje.

Regulacje te mają dla wybranych poziomów zarządzania charakter obligatoryjny. Większość z nich odnosi się bezpośrednio lub pośrednio do kierowania ludźmi, organizacji pracy, podziału pracy.

Obiektywizm przede wszystkim

Sam proces kontroli pracowników można opisać następująco: ustalenie celów, norm, standardów, ustalenie zadań do wykonania, określenie podstawowych parametrów kontrolnych dla poszczególnych rodzajów działalności lub zespołów pracowników, przewidywanie momentów krytycznych w realizacji zadań i przeciwdziałanie im, pomiary osiągniętych wyników, porównanie rzeczywistych rezultatów pracy (postaw, zachowań) zatrudnionych w porównaniu z normami i planami, podjęcie decyzji o dalszych krokach z uwzględnieniem niezbędnych korekt i modyfikacji. Ten ostatni element bywa zaniedbywany. Często ustala się co odbiega od norm, jakie są tego skutki, kto jest temu winien, ale trudniej określić dokładne przyczyny takiego stanu, sposób naprawienia błędów i uchybień oraz uniknięcia ich w przyszłości.

Kontrola musi być celowa – jej założenia, podstawowe narzędzia, mierniki oraz konsekwencje mają być jasne i zrozumiałe dla wszystkich podmiotów kontrolowanych. Poszczególne działania zaś powinny być kulturalne, dyskretne i obiektywne. Należy pamiętać, że pojedyncze błędy, nieodpowiednie zachowania lub postawy nie mogą dyskredytować całego dorobku danego pracownika, a uprzedzenia lub złe nastawienie do kontrolowanych osób podważają sens działań. Zresztą obiektywizm zarówno kontroli, jak ocen jest chyba ich najważniejszym, choć w praktyce często wątpliwym elementem.

Jakie mogą być skutki

Do skutków procesu kontroli – zależnie od zdiagnozowanej sytuacji – można zaliczyć:

• utrzymanie stanu obecnego – czyli zaniechanie dodatkowych działań, niewyciąganie konsekwencji. Może tak być wówczas, gdy wyniki postępowania wskazują na przestrzeganie norm i standardów oraz założonego planu, a wszelkie postawy i zachowania nie odbiegają od właściwych;
• działania korygujące – czyli cały zestaw środków, poczynając od analiz i zaleceń dla szefów poszczególnych komórek organizacyjnych, poprzez rozmowy wspierające lub dyscyplinujące z pracownikami, na sankcjach przewidzianych w kodeksie pracy kończąc;
• zmianę norm i standardów – czyli przekształcenia w samej organizacji, dostosowanie założeń do praktyki. Jest to stosunkowo rzadkie, gdyż elastyczność firm w tym zakresie jest ograniczona i dyskusyjna. Pojawia się problem kształtowania relacji pomiędzy organizacją a pracownikami i tolerancji wobec działań nieformalnych lub wykraczających poza dotychczasowe standardy. Oczywiście nie ma mowy o zmianie zasad i norm, gdy chodzi o zachowania i postawy naganne, patologiczne, zakłócanie procesu pracy i relacji społecznych, szkodzenie przedsiębiorstwu i innym pracownikom. W tym wypadku stałość i pryncypialność nie podlega najmniejszej dyskusji.

Generalnie idealna kontrola powinna zmierzać do wyprzedzania niekorzystnych zjawisk. Ma to znaczenie dla zgodności rezultatów pracy z tym co zaplanowano i co nadaje sens całemu procesowi planowania i dalszego rozwoju organizacji. Wpływa też znacząco na postrzeganie firmy jako solidnej i wiarygodnej, a to w rezultacie może przyczynić się do jej wzrostu gospodarczego i poprawy sytuacji zatrudnionych.

Paweł Sankowski