Motywacyjny system wynagradzania

Pracownik dąży do osiągnięcia zamierzonego celu. W tym dążeniu jest w stanie pokonać wiele przeszkód, a co najważniejsze czerpie satysfakcję z pracy. Norma czy pewien ideał? Aby w rzeczywistości była to norma, kluczową rolę do odegrania ma dość niewymierny czynnik, jakim jest skuteczne motywowanie. Umiejętność ta jest podstawowym wyznacznikiem zdolności przywódczych zwierzchników.

Skuteczny kierownik

Skuteczność kierownika zależy w dużym stopniu od jego umiejętności przywódczych, od umiejętnego motywowania, wpływania, porozumiewania się z pracownikami. Celem kierownika jest wywoływanie u podwładnych pozytywnych bodźców zachęty do lepszej i efektywniejszej pracy.

Pracownik uzależnia swój wkład w pracę od zysków i nagród, które pozwalają mu zaspokoić potrzeby niezwiązane z pracą. Jego zachowanie jest konsekwencją kalkulacji uwzględniającej własny wkład, wysiłek w pracę, również negatywne bodźce płynące z pracy, jej wynagradzania. Na przykład pracownik słabo zarabiający ma potrzeby większego dochodu. Reagując na tę potrzebę poszukuje sposobów jej zaspokojenia przez różne zachowania, np. szukanie nowej pracy lub wkładanie więcej wysiłku w pracę dotychczasową, aby uzyskać podwyżkę płacy.

Krótko o samej motywacji

Motywacja jest mechanizmem psychologicznym, który daje człowiekowi siłę do działania. Od niej zależy intensywność i wytrwałość wysiłków zmierzających do osiągnięcia zamierzonego celu. Człowiek zaczyna działać, ponieważ odczuwa nieprzyjemny stan napięcia, wynikający z poczucia braku jakiegoś czynnika. Poczucie to pobudza go do działania ukierunkowanego na zaspokojenie potrzeby. Napięcie znika wraz z chwilą osiągnięcia celu. Przestaje wtedy działać bodziec (przyczyna działania). Ustanie działania bodźca powoduje eliminację motywu działania, a w konsekwencji eliminację samego zachowania.

W rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma bodźcami, dlatego właściwe jest posługiwanie się systemem motywacji.

Motywacja pozytywna jest dawaniem pracownikowi możliwości doskonalenia się zawodowego, urzeczywistniania jego celów i dążeń w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Jest motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania (podwyżka, awans, nagroda, pochwała). Jest skuteczna, ponieważ powoduje aktywizację pracownika, wywołaną silnym zaangażowaniem emocjonalnym. Oczywiście, by spełniała swoją rolę, pracownik musi wierzyć, że składane mu obietnice zostaną spełnione. Z drugiej strony pracodawca powinien dostosowywać wielkość nagród do jakości i rodzaju wykonanego zadania.

Motywacja negatywna pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia. W sferze zawodowej czynnikami wywołującymi lęk są: np. groźba utraty pracy, nagana za źle wykonane zadanie, przeniesienie na stanowisko mniej płatne czy o mniejszym prestiżu.

Często stosowanie motywacji negatywnej jest skuteczniejsze od motywacji pozytywnej, ponieważ wyzwala silniejsze emocje i większą energię do działania. Dodatkowo jest korzystne z punktu widzenia kosztów ponoszonych przez pracodawcę. Taniej jest zabrać pracownikowi to, co wcześniej otrzymał, niż obiecywać dodatkowe nagrody (finansowe czy pozafinansowe).

Skuteczne motywowanie

Dla skuteczności motywacji powinno się przestrzegać kilku wytycznych:

• należy rozpoznać kwalifikacje, potrzeby, uzdolnienia i aspiracje każdego z pracowników,
• stawiane zadania muszą być różnorodne, dopasowane do możliwości pracowników,
• podwładni muszą czuć się odpowiedzialni za swój „kawałek”,
• należy dokonywać okresowej oceny pracowników,
• zarówno płacowe, jak i niepłacowe bonusy powinny być bezpośrednio związane z wydajnością pracy.

Reasumując, czynnikami prawdziwej motywacji są te wszystkie elementy, które zachęcając ludzi do lepszej pracy stwarzają im możliwość wykorzystania i rozwoju ich zasobów i kapitału intelektualnego. Motywacja to proces, w wyniku którego dochodzi do pobudzenia i ukierunkowania aktywności pracowników.

Jak efektywnie motywować przez wynagradzanie

Najważniejsze, aby wysokość wynagrodzenia była zróżnicowana w zależności od wyników pracy. Plany motywacyjne powinny być stosowane nie tylko jako nagroda za dobrze wykonaną pracę. Powinny także minimalizować tzw. efekty uboczne, na jakie narażony jest pracownik każdej firmy (konflikty między współpracownikami, skargi itp). By wynagrodzenie spełniało funkcję motywacyjną, musi być w taki sam sposób traktowane przez pracodawcę oraz przez samego pracownika. Oznacza to, że zarówno pracodawca, jak i pracownik rozumieją wynagrodzenie jako nagrodę za dobrze wykonaną pracę, jako pozytywny czynnik łączący pracownika z zatrudniającą go organizacją. Wynagrodzenie nie może być traktowane przez kierownictwo firmy jako zło konieczne.

Wysokość wynagrodzenia zasadniczego, a więc wynagrodzenia pieniężnego jest wyraźnym i ważnym sygnałem dla pracownika, ile „jest wart”, jak wysoko ceniony jest przez swoich przełożonych, jak wysoko firma ocenia jego pracę i ile jest skłonna za nią zapłacić. Kwota pieniężna, stanowiąca wysokość wynagrodzenia, jest zatem ważnym środkiem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem. Oczywiście wynagrodzenie pozafinansowe również może być takim sposobem, jednak nie jest ono już tak wyraźne, jak wynagrodzenie zasadnicze. Uświadomienie sobie przez pracownika, jaką wartość stanowi dla firmy, może z dużym prawdopodobieństwem znacząco zwiększyć odczuwane przez niego zaangażowanie i motywację do pracy.

System jawny

Należy podkreślić znaczenie jawnego systemu wynagrodzeń w firmie. W jaki sposób pieniądze mogą motywować ludzi, jeśli nie wiedzą, ile mogą zarabiać, pracując i pozostając w danej firmie. Chodzi tu nie tylko o ilość i wielkość bonusów, jakie mogą być przyznane w nagrodę za osiągnięcie pewnego, określonego celu, związanego z działalnością firmy. Ważne jest również i to, w jaki sposób pracownicy mogą się rozwijać i doskonalić, by objąć bardziej prestiżowe i lepiej nagradzane stanowiska w firmie.

Rozwój ten może być związany zarówno z przechodzeniem kolejnych szczebli (stawek) w systemie wynagrodzeń, jak również z programem promowania pracowników firmy.

Skuteczność motywowania różnymi składnikami wynagrodzeń zmienia się w zależności od fazy rozwoju, w jakiej w danym momencie znajduje się firma: tzn., by stosowany system wynagrodzeń był skuteczny, należy uwzględnić, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja: w fazie startu, wzrostu, dojrzałości czy schyłku. Motywacyjne znaczenie pensji zasadniczej, która najczęściej występuje w formie pieniężnej, jest największe w fazie schyłku. Siła motywacyjna wynagrodzenia podstawowego kształtuje się na poziomie od umiarkowanego do wysokiego w fazie wzrostu firmy. W pozostałych przypadkach jest mała (faza startu) lub umiarkowana (faza dojrzałości).

Zanim więc pracownik zostanie zatrudniony oraz zanim zdąży zintegrować się z celami firmy, z pracującymi w niej ludźmi, ważne dla niego jest wynagrodzenie pieniężne, a więc konkretna korzyść. Dopiero po odpowiednim czasie, inne wartości czy inne korzyści mogą zacząć odgrywać większą rolę.

Jeśli ktoś chce odejść z firmy, najskuteczniejszym sposobem na jego zatrzymanie będzie zwiększenie stawki wynagrodzenia zasadniczego, a więc pewnego składnika wynagrodzenia. Propozycja korzystniejszej dla pracownika zmiany systemu prowizyjnego czy premiowego niewiele zmieni, gdyż jest to składnik, który zawsze od czegoś zależy.

Motywacyjna skuteczność wynagrodzenia finansowego jest uzależniona od jeszcze jednego czynnika: mianowicie od wieku pracownika. Atrakcyjność wynagrodzenia pieniężnego jest szczególnie duża dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynających karierę zawodową oraz mających duże potrzeby finansowe.

Zasady motywowania

Motywowanie przez płace najprościej można sprowadzić do kilku głównych zasad:

• Zasada proporcjonalności przyrostu
  
  Nie każda podwyżka czy premia sprawia, że motywacja wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację i zniechęcić pracownika nawet do tego, co poprzednio robił dobrze.
• Zasada wielkości oczekiwanej

  Pracownicy wykonując sprawnie swoje obowiązki oczekują, że zostaną za to odpowiednio nagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtują się u każdego pracownika pod wpływem kilku czynników. Przede wszystkim pod wpływem formalnych i nieformalnych zasad wynagradzania w danej firmie, pod wpływem obserwacji, jakie podwyżki otrzymali koledzy za podobne osiągnięcia czy obietnicy złożonej przez szefa (której ten z reguły nie pamięta). Pracownik jest oczywiście przekonany, że zasługuje na więcej, więc porównanie z wymienionymi czynnikami pozwala urzeczywistnić jego wyobrażenia.

• Zasada ograniczonej dostępności

  Gdyby codziennie rano wchodził szef i rozdawał podwyżki i premie każdemu, pracownicy z pewnością byliby zadowoleni z przypływu gotówki, ale nijak by się to miało do ich motywacji. Podwyżka musi być nagrodą, a jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku, nie spełnia swojej funkcji.

• Zasada psychologicznej odległości

  Pracodawca nagradza pracownika za załatwienie kontraktu po upływie roku. Zapłata za coś, co miało miejsce pół roku temu, jest tylko pewną ilością pieniędzy, ale nie motywuje do lepszej pracy.

• Zasada prawidłowej orientacji

  Czasami pracownik dostając podwyżkę jest zdezorientowany, gdyż nie bardzo zdaje sobie sprawę z tego, za co ją otrzymał. Dochodzi więc do wniosku, że nie musi się wybitnie starać. Przecież i tak podwyżkę dostanie. To kolejny błąd. Aby podwyżka czy nagroda nie była zwykłym marnowaniem pieniędzy, a rzeczywiście pełniła funkcję motywatora, musimy poinformować pracownika, za jakie konkretne osiągnięcie ową podwyżkę otrzymał.

Wybór formy wynagrodzenia

Należy zdawać sobie sprawę, że efektywna forma wynagradzania handlowców w przypadku np. pracownika administracji biurowej może być jawnie krzywdząca. Wybór odpowiedniej formy wynagrodzenia uzależniony jest od sposobu oceniania pracy danego pracownika. Wyróżnia się formy wynagrodzeń:

• czasową,
• premiową,
• akordową,
• zadaniową,
• prowizyjną,
• kafeteryjną.

Forma czasowa

/>Istotą formy czasowej wynagrodzenia jest uzależnienie wysokości płacy od czasu przepracowanego przez pracownika. W tej formie nie ma bezpośredniego związku między otrzymywanym wynagrodzeniem a efektami pracy. Najczęściej występuje ona w postaci stałej pensji i tym samym ma dla pracownika kluczowe znaczenie, gdyż zapewnia mu podstawowe środki utrzymania. Z tego też powodu jest ona stosowana najczęściej. Nie bez znaczenia pozostają także uwarunkowania prawne tej formy.

Jednak ponieważ pensja zasadnicza musi być wypłacana stale, jej działanie motywacyjne jest ograniczone. Nie oznacza to oczywiście, że jest mało przydatna, gdyż jej otrzymywanie zwykle wiąże się z wykonywaniem konkretnych zadań, które zostały ustalone w umowie o pracę.

Brak możliwości dostatecznego motywowania pracowników za pomocą tej formy wynagradzania związany jest również z brakiem możliwości różnicowania jego wysokości w przypadku różnych osób i wykonywania przez nich różnych prac. Problem ten jest najczęściej rozwiązywany przez dokonanie wyceny trudności poszczególnych rodzajów pracy wykonywanej w danym przedsiębiorstwie oraz przez ustalenie tzw. minimalnego poziomu wykonania, po osiągnięciu którego pracownikowi należy się zapłata. Innym sposobem może być uzupełnienie formy czasowej o elementy zmienne, uzależnione od efektów pracy pracownika i jego zachowań.

Ponadto w formie czasowej można precyzyjnie ustalić sankcje, które mogą być zastosowane w przypadku pracowników niewypełniających właściwie swoich zadań. Choć powszechnie wiadomo, że wynagrodzenie stałe nie sprzyja zwiększaniu zaangażowania i wydajności pracy, istnieją przesłanki wskazujące na fakt, by nie lekceważyć atrakcyjności wynagrodzeń stałych.

Coraz większego znaczenia nabiera przekonanie, że długotrwały stres i brak poczucia stabilności zatrudnienia nie sprzyja efektywnym działaniom. Praca każdego człowieka powinna być tak zorganizowana, by nie zakłócała spokojnego i szczęśliwego życia, a zwłaszcza życia rodzinnego. Z tego też powodu powinno się dążyć do zachowania równowagi między wynagrodzeniem stałym a zmiennym. Proporcje między wymienionymi elementami będą się oczywiście różniły, gdyż są one uzależnione od wielu innych czynników, np. strategii wynagrodzeń, zajmowanego stanowiska itp.

Forma premiowa

Forma ta uznawana jest za jeden z najlepszych bodźców motywacyjnych, gdyż bardzo silnie wiąże wynagrodzenie z osiąganymi efektami pracy. Podstawowym warunkiem jej przyznania jest spełnienie przez pracownika wcześniej ustalonych kryteriów wykonania zadania lub wypełnienie warunków określonych w regulaminie premiowania. Kryteria te powinny być łatwo mierzalne. Najczęściej występują w postaci zysku osiągniętego przez danego pracownika lub obniżenia ponoszonych przez firmę kosztów. Kryterium przybiera więc najczęściej postać kwotową lub procentową. Premie powinny być tak konstruowane, by oprócz rezultatów brały pod uwagę niemierzalne czynniki znacząco decydujące o sukcesie przedsiębiorstwa, jak zadowolenie klientów, kreowanie pozytywnego image’u przedsiębiorstwa czy tworzenie przyjaznego środowiska pracy.

Z dobrze wykonanego zadania korzyść odnosi zarówno pracownik, który otrzymuje premię, jak i sama firma. Z ekonomicznego punktu widzenia, premia bardzo dobrze spełnia swoją funkcję, gdyż może być zarówno wliczana w koszty, jak również wypłacana z zysku. Przede wszystkim jednak pracownik, który wykonał zadanie zgodnie z obowiązującymi kryteriami, przyniósł firmie konkretny dochód. Zatem przyznając pracownikowi premię, firma nie ponosi żadnych finansowych strat.

Aby przyznawanie premii przynosiło oczekiwane skutki, warto przestrzegać kilku zasad jej stosowania. Przede wszystkim premiowanie powinno posiadać charakter pozytywny i selektywny. Oznacza to, że warunkiem przyznania premii jest osiągnięcie przez pracownika pożądanych efektów, a wysokość premii jest proporcjonalna do efektów pracy. Selektywność z kolei oznacza, że premiuje się tylko tych pracowników, którzy wykazują chęć zwiększenia wydajności swojej pracy oraz osiągają określony jej poziom.

Ponadto, by zachować motywacyjny charakter premii, powinna być przyznawana najpóźniej w odcinkach kwartalnych. Działanie takie jest zgodne z zasadą niewielkiej odległości czasowej, która mówi, że wpływ wynagrodzenia na wydajność pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a otrzymaniem za to nagrody. Skuteczność premii, a więc jej wpływ na zwiększanie motywacji pracowników i wydajności ich pracy, zależy od jej rodzaju.

Premia powinna być dostosowana do potrzeb i oczekiwań każdego pracownika. Premią powinno być to, co dla pracownika jest najatrakcyjniejsze. I nie zawsze są to pieniądze czy inne nagrody materialne. Kierownictwo firmy powinno również dbać o to, by premie posiadały charakter partycypacyjny. Łatwiej wzbudzić i utrzymywać na wysokim poziomie motywację pracowników, jeśli będą mieli wpływ na wybór zadań objętych premiowaniem, sposób ich wykonania, jak i na rodzaj przyznawanej premii.

Trafny dobór zadań oraz sposobu oceny poziomu ich wykonania jest niezwykle ważny dla zwiększenia skuteczności premii. Przede wszystkim wybór zadań, które mogą być nagrodzone premią, powinien być związany z głównym i najważniejszym obszarem działalności firmy. Zadania te w całości powinny stanowić zwarty i spójny system, pozwalający realizować podstawowe cele przedsiębiorstwa, zarówno te bieżące, jak i długofalowe. Poziom wykonania zadania musi być mierzalny i dobrze sprecyzowany, gdyż premiowanie cechuje się ściśle określonymi kryteriami.

Ponadto warunki przyznawania premii powinny cechować się elastycznością. Oznacza to, iż zadania objęte możliwością premiowania, po ich wykonaniu, powinny pozostać zmienione na inne – takie, które w aktualnej sytuacji będą najbardziej firmie potrzebne.

Nie można jednak zmieniać zestawu zadań w trakcie trwania okresu objętego premiowaniem. Można to uczynić dopiero przy okazji przydzielania obowiązków na następny okres.

W zależności od tego, na ile konkretnie zostaną określone zadania warunkujące przyznanie premii i jej wysokości, premia ma charakter mniej lub bardziej roszczeniowy.

Jeśli regulamin premiowania wyraźnie określa warunki, po spełnieniu których pracownikowi przysługuje premia, mamy do czynienia z premią regulaminową. Z motywacyjnego punktu widzenia korzystniejsza jest sytuacja, w której pracownik zna kryteria przyznawania premii, gdyż jest świadomy tego, jakie działanie pozwoli mu na zdobycie wyższego wynagrodzenia. W warunkach polskich regulamin premiowania często nie posiada wyraźnych reguł i zasad, co z pewnością nie stymuluje pracowników do realizacji pożądanych dla firmy zadań. Ponieważ nie ma jasno opisanych warunków premiowania, pracownik może napotkać problemy z wyegzekwowaniem od zarządu należnych mu pieniędzy. Jeśli warunki przyznawania premii są określone w sposób niejednoznaczny, lepiej jest mówić o nagrodzie, która posiada charakter uznaniowy, a o jej przyznaniu decyduje swobodna decyzja kierownictwa.

Akord

Jest stosowany w celu powiązania wynagrodzenia z pracą. Choć w polskich firmach ta forma rzadko ma zastosowanie i odchodzi się od niej, to jednak można spotkać jeszcze firmy stosujące tę formę wynagradzania.

Wyraża się ona w tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy. Najczęściej stosuje się ją tam, gdzie możliwe jest opracowanie norm pracy i obliczenie jej ilościowych wyników. Wysokość płacy ustalana jest na podstawie ilości wykonanej pracy, pod warunkiem jej właściwej jakości. Niezwykle ważne w stosowaniu tej formy jest ustalenie odpowiedniej, uzasadnionej normy pracy, która jest adekwatna do możliwości pracowników, z uwzględnieniem istniejących warunków technologicznych i technicznych.

Chociaż z jednej strony akordowa forma wynagradzania w dużym stopniu motywuje ludzi do wydajniejszej pracy, zwiększa zainteresowanie i odpowiedzialność pracownika za wyniki jego pracy, z drugiej strony niesie ze sobą wiele zagrożeń. Przede wszystkim może prowadzić do powstawania napięć i konfliktów między pracownikami. Utrudnia to niewątpliwie współpracę, tak potrzebną do właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Poza tym w negatywny sposób wpływa na brak poczucia stabilności, gdyż pracownik nigdy nie zna wysokości swojego wynagrodzenia. Uczucie stresu i niepokoju jest wówczas często spotykanym zjawiskiem. Brak komfortu psychicznego pracowników z pewnością nie wpłynie na efektywność ich działań.

Innym powodem spadku atrakcyjności formy akordowej, jest zwiększający się nieustannie stopień automatyzacji i mechanizacji produkcji. Sytuacja ta uniemożliwia stosowanie akordowej formy wynagradzania, ponieważ nie ma wówczas możliwości precyzyjnej oceny wyników pracy poszczególnych pracowników.

Forma zadaniowa

Łączy ona w sobie cechy form: czasowej, premiowej i akordowej. Polega na uzgodnieniu w formie umowy określonego zadania, którego wykonanie będzie podstawą wynagradzania.

Zadania zleca się indywidualnym pracownikom lub całym zespołom. Na podstawie odpowiednich norm ustala się czas pracy, potrzebny na wykonanie danego zadania. Zadaniowa forma najczęściej zawiera w sobie część stałą wynagrodzenia oraz część zmienną, stanowiącą ustalony procent płacy zasadniczej wypłacanej po wykonaniu zadania w ustalonym terminie. W przypadku skrócenia lub wydłużenia przewidzianego czasu, wynagrodzenie może ulec odpowiednio zwiększeniu lub zmniejszeniu.
Zadaniowa forma wynagradzania posiada motywacyjny wpływ na pracownika.

Wysokość wynagrodzenia uzależniona jest nie tylko od jakości wykonanego zadania, ale również od czasu na to potrzebnego. Forma zadaniowa premiuje zatem sprawność oraz szybkość pracy. Niestety istotnym jej minusem jest fakt, że nie sprawdza się we wszystkich sytuacjach. Nie każdy pracuje w systemie projektowym czy zadaniowym, a omawiana forma stanowi najczęściej wypłatę za realizację bieżących zadań.

Prowizja

Najpopularniejszą, krótkookresową formą wynagradzania pracowników jest forma prowizyjna. Wynagrodzenie prowizyjne oblicza się zwykle jako procent sprzedaży bądź jako wynagrodzenie od sprzedanej sztuki wyrobu lub usługi. Wysokość stawki prowizyjnej ustalana jest na podstawie ilości czasu potrzebnego na dokonanie określonej transakcji lub wykonanie usługi z uwzględnieniem specyfiki wyrobu, lub usługi będącej przedmiotem transakcji. Ponadto wysokość omawianej płacy zależy od stawki osobistego zaszeregowania pracownika, która zależy od poziomu wymaganych kwalifikacji zawodowych.

W zależności od tego, czy wyniki pracy zdeterminowane są indywidualną pracą pracownika czy wysiłkiem zespołu, stosuje się prowizje indywidualne lub zespołowe.

Prowizje mają charakter roszczeniowy i ich przyznanie pracownikom wynika z regulaminu wynagradzania. Forma ta w czystej postaci gwarantuje wynagrodzenie tylko wtedy, gdy pracownik spełni warunki uzyskania prowizji. Jeśli w danym okresie nie pracował lub pracował nieefektywnie, wynagrodzenia nie otrzymuje. 

Popularność formy prowizyjnej wynika z faktu, że w dużym stopniu uzależnia ona wysokość wynagrodzenia od uzyskanych wyników pracy. Daje zatem pracownikom możliwość wpływania na wysokość uzyskiwanych zarobków, co znacząco zwiększa ich motywację. Przede wszystkim jednak czynnik kontroli, którym dysponują zatrudnieni, powoduje, że mają oni poczucie osobistego zaangażowania w wykonywane zadania. Ponadto systemy prowizyjne w większości mają bardzo przejrzystą strukturę i zasady obliczania wynagrodzenia. Pracownicy mają wpływ na wysokość swojej pensji, a dodatkowo system obliczania wynagrodzenia jest dla nich zrozumiały. A świadomość tego, że są traktowani w sposób podmiotowy, ma niebagatelne znaczenie dla zwiększania ich motywacji, zaangażowania oraz poczucia komfortu psychicznego.

Kafeteryjne formy wynagrodzeń

Należą one do innowacyjnych sposobów wynagradzania pracowników i są dosyć rzadko wykorzystywane w praktyce. Ich ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników nie zostało jeszcze dostrzeżone, głównie z powodu problemów finansowych polskich przedsiębiorstw. Jednak wart zauważenia jest fakt, że w tym systemie liczy się nie tyle wartość nagrody, co sam fakt jej istnienia. Systemy kafeteryjne polegają na tym, że pracownik otrzymuje pewną część wynagrodzenia w postaci różnych dóbr i usług rzeczowych lub finansowych, które sam wybiera. Prawo udziału w kafeterii posiada ogromne znaczenie motywacyjne, gdyż jest traktowane jako nagroda za osiągnięte wyniki w pracy.

W skład typowej kafeterii mogą wchodzić: wypłaty gotówkowe, dodatkowe ubezpieczenie, dodatkowy płatny urlop, skrócony tydzień pracy, opłata za wybrane dodatkowe szkolenie, wejściówki do centrum sportowego, bon na zakupy, nabywanie produktów firmy po niższych cenach. Zaprezentowana lista oczywiście nie wyczerpuje wszystkich możliwych kafeterii. Wiele zależy od kondycji finansowej przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim od potrzeb zgłaszanych przez pracowników. Właśnie tutaj leży główny walor motywacyjny kafeterii: pracownik nie tylko otrzymuje to, co jest dla niego atrakcyjne, ale w dodatku sam może wybrać sobie nagrodę. Poza tym, kafeteria nie przysługuje każdemu (tylko tym, którzy mają na koncie jakieś osiągnięcia) i nie jest przyznawana co miesiąc. Otrzymanie biletu do kafeterii zwiększa siłę jej motywacyjnego oddziaływania, gdyż jest ona dostępna tylko „wybranym”. Oczywiście nie można powiedzieć, że forma kafeteryjna jest w stanie zaspokoić wszystkie potrzeby pracowników, niemniej znacząco zwiększa możliwości w tym względzie. I choć wybór spośród elementów „menu” kafeteryjnego jest ograniczony, zawsze pozostaje wyborem, leżącym w gestii samego pracownika.

Konieczność dostosowania systemu kafeteryjnego do specyfiki i możliwości finansowych przedsiębiorstwa związana jest z faktem, że dla osoby niewiele zarabiającej, kafeteria nie będzie miała znaczenia motywacyjnego. Poziom wynagrodzenia pracowników musi umożliwiać im pokrywanie wszystkich podstawowych kosztów utrzymania, by dopiero można było oferować pracownikom gratyfikacje pozafinansowe. W przeciwnym razie, wynagrodzenie kafeteryjne nie spełni pokładanych w nim nadziei, gdyż nie będzie dla pracownika najbardziej pożądaną nagrodą.

Słów kilka o systemie wynagradzania

Powszechnie przyjmuje się, że o sprawiedliwości wynagrodzeń decyduje nie tylko ich poziom, ale również relacje między wynagrodzeniami różnych grup pracowników oraz płac indywidualnych. Wysokość indywidualnego wynagrodzenia poszczególnych pracowników powinna kształtować się w odpowiedniej relacji do płac osób wykonujących pracę podobną lub całkowicie inną (trudniejszą czy bardziej odpowiedzialną), zajmujących stanowiska pracy wyższe, równorzędne lub niższe.

Pytanie „za co płacić?”, staje przed każdym pracodawcą. Za wiedzę, kwalifikacje i uciążliwość pracy, czy za efekty i osiągnięcia w pracy? W jakich relacjach powinny być opłacane różne czynniki? Czy płacić za czas pracy? To kryterium określane jest jako płacenie za obecność w pracy, czyli po prostu za „siedzenie”, od którego odcinają się zwolennicy nagradzania za efekty pracy.

Jasne wydaje się być, że trzeba przede wszystkim płacić za pracę, która oznacza zarówno wkład włożony w jej wykonanie, wysiłek, niezbędne umiejętności i inne czynniki związane z wykonywaniem różnych czynności, pełnieniem określonych funkcji itp., jak i głównie trzeba nagradzać zróżnicowane efekty pracy.

Aby wprowadzić skuteczny system wynagradzania, w pierwszej kolejności należy przeanalizować istniejący w firmie rzeczywisty system motywowania oparty na płacach i nagrodach finansowych.

Do tego celu można wykorzystać następujące charakterystyki wynagradzania:

• złożoność: liczba składników wynagradzania (jeden – wiele),
• elastyczność: związek z wynikami pracy: żaden – całkowity,
• rozkład: umiejscowienie wynagrodzeń w czasie, częstość, regularność,
• rozpiętość: proporcje (relacje) między płacą średnią lub minimalną a płacami określonej grupy lub konkretnych pracowników (np. członków zarządu),
• różnorodność: obecność jednej formy wynagradzania (np. pieniądze) lub wielu (nagrody pozamaterialne itp.),
• indywidualizacja: grupowy lub indywidualny charakter nagradzania,
• kryteria: co jest brane pod uwagę w kształtowaniu wynagrodzeń, np. wyniki, kompetencje, wysiłek i w jakich proporcjach.

Podsumowując kwestię systemu wynagradzania – opłacać, niekoniecznie pieniędzmi, trzeba: efekty pracy, nakład pracy i jej czas.

Jak uniknąć błędów

Aby motywowanie przyniosło zamierzony efekt, trzeba przede wszystkim właściwie pracownika ocenić i odpowiednio do tej oceny wynagrodzić. Poniżej przedstawiamy najczęstsze błędy popełniane przez przełożonych przy tworzeniu i stosowaniu motywacyjnego systemu wynagrodzeń.

Błąd nierealistycznych obietnic

Bardzo częstym błędem już podczas pierwszego spotkania z nowym pracownikiem jest składanie wygórowanych i nierealistycznych obietnic. Obiecana wysoka pensja po okresie próbnym, bardzo łatwo może obniżyć motywację pracownika, którego wynagrodzenie po zakończeniu tego okresu nie stało się tak wysokie, jak zapowiadał przełożony. Deklaracje te mogą dotyczyć nie tylko wynagrodzenia, ale także zakresu przyszłych obowiązków, obietnic awansów, szkoleń itp. Wzbudzone oczekiwania pracownika nie zostały zaspokojone i na pewno taki stan nie wpływa korzystnie na samopoczucie jego w danej firmie i efektywność pracy.

Błąd przepłacania/niedopłacania

Popyt na określoną grupę specjalistów z danej branży jasno uzasadnia wysokość ich wynagrodzeń. Jeśli natomiast na rynku nie ma zapotrzebowania na daną grupę fachowców, nie warto nadmiernie, niejako na zapas, podnosić ich płac. Popełnia się wtedy jeden z dwóch wyżej wymienionych błędów.

Sytuacja zbyt niskiego wynagradzania pracowników jest prosta. Pracownik nie może czuć się zmotywowany, jeśli pieniądze, które otrzymuje ledwo wystarczają lub nie wystarczają na godziwe życie.

Co w takim razie dzieje się w sytuacji przepłacania pracownika? Osoba, która otrzyma przesadnie wysokie wynagrodzenie, często stara się zwiększyć swoje nakłady pracy do poziomu równoważącego jego wysokość. Niestety, zazwyczaj kończy się to albo podniesieniem jakości pracy kosztem jej wydajności, albo odwrotnie – większą ilością pracy, lecz słabszej jakości. W konsekwencji bezpodstawny wzrost wynagrodzenia nie przynosi tu oczekiwanych skutków. Ponadto nie ma żadnego uzasadnienia, by płace miały stale rosnąć. Wobec tego dobrym rozwiązaniem może być zmiana składników wynagrodzenia. Oprócz wynagrodzenia pieniężnego pracownik może otrzymać pozamaterialne gratyfikacje, dochody odroczone czy też materialne, lecz pozapłacowe składniki wynagrodzenia.

Pracownicy bardzo często podejmują się różnych zadań, ponieważ są one dla nich atrakcyjne. Łatwo się domyśleć, że gdy pojawiają się nagrody zewnętrzne, ludzie zaczną w nich upatrywać przyczyny swojego działania.

W przypadku gdy płaca nie jest zbyt wysoka, można przypuszczać, że przyczyna wykonywania jej leży po stronie zainteresowań pracownika. Natomiast, gdy jego wynagrodzenie znacznie wzrośnie, przyczyna ta będzie upatrywana w nagrodzie zewnętrznej. Wówczas nawet niewielkie obniżenie wysokości wynagrodzenia spowoduje, że zniknie zewnętrzna przyczyna zaangażowania w wykonywaną pracę, wtedy gwałtownie spadnie motywacja pracownika.

Można wysnuć z tego wniosek, że należy wystrzegać się pochopnych podwyżek wynagrodzenia, szczególnie tych, które mogą być trudne do realizacji.

Brak uzasadnienia podwyżki

Innym problemem związanym z podwyżkami wynagrodzeń jest konieczność każdorazowego ich uzasadnienia. W rzeczywistości każda nawet niewielka podwyżka płacy musi mieć swoje uzasadnienie, ponieważ inaczej traci swój motywacyjny charakter. Powodem podwyższenia płacy może być np. poszerzenie zakresu obowiązków pracownika czy podniesienie przez niego kwalifikacji zawodowych.

Pracownik musi być poinformowany o tym, że przyznana mu podwyżka jest efektem jego osiągnięć. Najlepszym, z motywacyjnego punktu widzenia, sposobem na uzasadnienie podwyżek płac jest nagradzanie pracowników za osiągnięcie wyznaczonych celów. Wymaga to jednak ustalania dla każdego pracownika zadań oraz systematycznego rozliczania z ich wykonania. Choć jest to czasochłonne, to jednak przynosi efekty.

Podwyżka za nieefektywność

Inną grupę błędów stanowi brak powiązania przyznawanych nagród z osiągniętymi efektami pracy. Wszelkie nagrody powinny być przyznawane za efektywność działań pracownika, a nie za staż pracy czy inne czynniki niezwiązane z jego zasługami. Również wielkość nagrody powinna być proporcjonalna do wymagań i uzyskanych efektów.

Pracownik musi widzieć własny wpływ na nagradzany efekt, wiedzieć, że jego działanie przyniosło konkretny wynik. Ma to duże znaczenie motywujące. Również, by można było mówić o motywującym wpływie wynagrodzenia, powinna zostać zachowana zasada wielkości oczekiwanej, która wskazuje, że przyrost wynagrodzenia powinien odzwierciedlać wartość oczekiwaną przez pracownika lub nawet ją przerastać. Minimalne podwyżki wynagrodzeń najczęściej nie zachęcają do efektywniejszej pracy, a mogą nawet wpływać na pracownika demotywująco.

Najlepiej motywuje podwyżka?

Oczywisty jest fakt, że w motywacyjnym systemie wynagrodzeń ważną rolę odgrywa podwyżka. Należy jednak pamiętać, że podwyżki płac nie zawsze mają walor motywacyjny, niekiedy wręcz przeciwnie – mogą zniechęcać pracowników do efektywnego działania. Aby w optymalny sposób wykorzystać potencjał zawodowy zatrudnionych ludzi, zachowana powinna być proporcja między wkładem wnoszonym przez pracownika a otrzymywanym wynagrodzeniem.

Stwierdzenie, że im wyższa pensja, tym większa motywacja, często mija się z rzeczywistością. Przykładowo „przepłacany” pracownik na początku zwykle ma poczucie, że otrzymywana pensja nie idzie w parze z tym, co wnosi on do przedsiębiorstwa. Zaczyna wtedy odczuwać pewien dyskomfort. By się go pozbyć, może rzeczywiście zwiększyć swoje nakłady pracy, ale może również stwierdzić, że jeżeli firma mu płaci, to znaczy, że jest dobry i na to zasłużył, co na pewno mija się z prawdą. Podwyżki płac powinny zatem uwzględniać rzeczywiste efekty pracy zatrudnionych ludzi, a ich wysokość powinna być adekwatna do wydajności pracy.

Podwyżki płac mogą być przyznawane w następujący sposób:

• jako wzrost zasadniczych stawek płacowych,
• jako wzrost pozostałych składników wynagrodzenia lub przez dodanie nowych składników (np. programów kafeteryjnych) do wynagrodzenia.

Motywacyjna funkcja podwyżek płac jest zachowana tylko w przypadku, gdy są one przyznawane indywidualnie. Powszechne i jednoczesne rozdawnictwo podwyżek, wprawdzie ucieszy pracowników, ale tylko na krótki okres. Poza tym nikogo nie zmotywuje, gdyż podwyżkę dostali wszyscy, bez względu na wkład pracy każdego zatrudnionego. Z indywidualizmem podwyższania płac wiąże się również ich różna wysokość i częstotliwość, co niewątpliwie wzmacnia motywację. Przepłacanie nie przynosi oczekiwanych skutków. Tylko podwyżki do określonej wysokości są skuteczne.

Pozytywne efekty przynosi zróżnicowana częstotliwość przyznawania podwyżek. Wiele zależy od położenia wysokości wynagrodzenia w przedziale płacowym. Pracownicy, których wysokość wynagrodzenia leży poniżej punktu środkowego przedziału, powinni być stosunkowo częściej oceniani (co 6-14 miesięcy) i adekwatnie do uzyskanej oceny powinni otrzymywać częściej podwyżki. Pracownicy, których płace plasują się w górnych pułapach przedziału, powinni otrzymywać podwyżki stosunkowo rzadziej (co 10-18 miesięcy). Uznaje się, że przyznawanie podwyżek płac nie powinno następować rzadziej niż co 24 miesiące, oczywiście, jeśli podwyżka jest uzasadniona i zasłużona.

Racjonalne zasady przyznawania podwyżek płac stanowią niezwykle ważny element kształtowania całego systemu wynagradzania w firmie. Zarobki, które przez dłuższy czas utrzymują się na stałym poziomie oraz nie są związane z osiąganymi wynikami w pracy, łatwo prowadzą do zniechęcenia pracowników i spadku motywacji. A zdemotywowany personel nieuchronnie doprowadzi do spadku efektywności przedsiębiorstwa, nie mówiąc już o realizowaniu zamierzonych przez niego celów.

Dobór właściwych kryteriów

Skuteczny system przyznawania podwyżek powinien opierać się na właściwym doborze kryteriów podwyższania płac. Mogą to być: koszty utrzymania, staż pracy, cechy osobowe pracownika, efekty pracy, krzywe karier, sytuacja na rynku pracy lub też kombinacje tych czynników. Ich funkcje motywacyjne są w dużym stopniu zróżnicowane, choć nie przekłada się to bezpośrednio na ich wartość. W zależności od funkcjonujących w danej firmie tabel płac, różne kryteria przyznawania podwyżek uznawane są za nadrzędne. I tak w przypadku tradycyjnych tabel płac główną rolę odgrywają kryteria o niskich walorach motywacyjnych typu koszty utrzymania czy staż pracy. Nowsze, elastyczne tabele płac faworyzują kryteria powiązane z osiąganymi wynikami: efekty pracy czy rozwój kariery.

Największą wartość motywacyjną ma wspomniane już kryterium efektów pracy. W sposób bezpośredni łączy ono otrzymaną podwyżkę z faktycznymi sukcesami zawodowymi. Warunkiem stosowania tego kryterium jest kompleksowa ocena pracy każdego zatrudnionego. Ważne jest również poinformowanie pracownika za co: za jakie zachowania i działania przysługuje mu podwyżka. Jest to warunek niezbędny do uzyskania motywacyjnych skutków przyznanej podwyżki: pracownik musi wiedzieć, za co został doceniony, by w przyszłości wiedział, jakie zachowanie przyczynia się do sukcesu firmy. Istotnym warunkiem zachowania motywacyjnego znaczenia podwyżki jest przestrzeganie zasady, iż jej wysokość nie może być niższa od wzrostu kosztów utrzymania. Podwyżka nie może mieć charakteru wyłącznie inflacyjnego.

Wadą stosowania tylko kryterium efektów pracy jest ograniczona możliwość jego wykorzystania najczęściej tylko w odniesieniu do stanowisk robotniczych. Łatwo jest wtedy mierzyć efekty pracy. W przypadku stanowisk nierobotniczych, gdzie trudniej o precyzyjną ocenę efektów pracy, warto korzystać z tego kryterium w połączeniu z innymi np. z kryterium stażu pracy. Ponadto stosowanie wyłącznie kryterium efektów pracy z pewnością nie spotka się z przychylnymi opiniami pracowników, gdyż promuje tylko dobrą pracę, realizując tym samym surowy, selektywny system wynagradzania.

Innym warunkiem przyznawania podwyżek o znacznie mniejszej wartości motywacyjnej jest kryterium kosztów utrzymania. Koszty utrzymania w żaden sposób nie są związane z wynikami pracy, dlatego ich stosowanie jest uzasadnione tylko w przypadku minimalnych płac. W pozostałych sytuacjach jego stosowanie powinno mieć charakter jedynie uzupełniający.

Podobnie przedstawia się sytuacja z kryterium stażu pracy. Otrzymanie podwyżki tylko z tego powodu w żaden sposób nie motywuje do efektywnej pracy, a wręcz przeciwnie – wzmaga roszczenia pracowników z długim stażem. Ponadto wraz ze wzrostem stażu pracy, efektywność działań pracownika może nie tylko nie wzrastać, ale nawet ulegać obniżeniu. Stwierdzenie to często stoi w sprzeczności z typowym uproszczeniem, jakoby wraz ze wzrostem stażu pracy, wzrastało doświadczenie. Szczególnie dotyczy to stanowisk, gdzie trudno o rzetelną ocenę faktycznych wyników w pracy. Najczęściej zaleca się korzystanie z tego kryterium tylko jako uzupełniającego, np. do kryterium efektów pracy. Natomiast premie związane ze stażem pracy sensowniej jest przyznawać w formie dodatku stażowego do płac.

Podwyżka spełni swoją motywacyjną rolę w przypadku, jeśli pracodawca przestrzegał będzie pewnych zasad. Najgorsza jest sytuacja, w której o podwyżce decydują niejasne przesłanki, względy nieformalne. Taka podwyżka nie motywuje „obdarowanego” pracownika, a co gorsza budzi poczucie niesprawiedliwości wśród współpracowników.

Przejrzystość reguł

Zasady przyznawania podwyżek płac powinny być znane wszystkim pracownikom, a idealna sytuacja wystąpiłaby w momencie akceptacji tych zasad przez ogół pracowników. Oczywiście jest to sytuacja modelowa, prawie zawsze rozmijająca się z rzeczywistością. Jasne i zrozumiałe kryteria przyznawania podwyżek umożliwią pracodawcy realizację zadań i celów przedsiębiorstwa, a pracownikowi dają wiedzę o tym, co zrobić, by zasłużyć na podwyżkę.

Tylko w takiej sytuacji pracodawca ma szansę skłonić swoich pracowników do działań i zachowań, na których mu zależy i które przyniosą pozytywne skutki dla przedsiębiorstwa.

Efektywna praca

By przyznanie podwyżek skutkowało wzrostem motywacji u zatrudnionych pracowników, niezwykle ważne jest ich przyznawanie przede wszystkim z tytułu osiągniętych efektów pracy. Ścisła zależność między efektami pracy a przyznaniem podwyżki pozwala pracownikowi uświadomić sobie, jakie konkretnie zachowanie spotkało się z przychylną oceną kierownictwa. Pracownik zostanie wówczas „uwarunkowany” na pozytywne zachowania, tzn. takie, które ceni zarząd firmy, które przyczyniają się do rozwoju przedsiębiorstwa. Badania pokazują, że mamy tendencję powtarzać zachowania, za które zostaliśmy kiedyś nagrodzeni, gdyż ponownie oczekujemy za nie nagrody (tak, jak to miało miejsce za pierwszym razem). A to przecież jest celem zarządu każdego przedsiębiorstwa.

„Kto szybko daje, ten dwa razy daje”

Inną zasadą, która powinna być respektowana przy podwyższaniu wynagrodzeń pracowników, jest zasada: „kto szybko daje, ten dwa razy daje”. Ściśle związana jest ona z poprzednią regułą. Pracownik powinien wiedzieć, za jakie zachowania został nagrodzony. By mu to umożliwić, przyznanie podwyżki powinno nastąpić najszybciej, jak to tylko możliwe. W przeciwnym razie pracownik po prostu zapomni, za jakie zachowanie został nagrodzony. Zmniejsza się zatem szansa na powtórzenie przez niego nagrodzonego zachowania, ponieważ nie będzie go pamiętał.

Unikać obietnic bez pokrycia

Kolejna zasada mówi, że pracodawca nie powinien obiecywać niczego ponad to, co jest w stanie zrealizować. Jest to związane nie tyle z motywacją, co z wysoce destruktywną demotywacją. Najlepiej, gdy wszelkie uzgodnienia, deklaracje i obietnice zostaną spisane, by w każdej chwili można było do nich zerknąć. Ludzka pamięć bywa zawodna, a często człowiek sam zapełnia luki swojej pamięci treściami zgodnymi z jego oczekiwaniami, a niekoniecznie prawdziwymi. Późniejsze przypominanie sobie, kto, co obiecał, rodzi nieufność między pracodawcą a pracownikiem, co zmniejsza motywację do pracy.

Nadmierny pośpiech

Innym, stosunkowo często popełnianym błędem jest zbyt szybkie wprowadzanie nowego systemu wynagrodzeń, w tym systemu przyznawania podwyżek. Sytuację taką można spotkać w restrukturyzowanych przedsiębiorstwach, które swoją szansę rozwoju widzą w przeprowadzeniu dogłębnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Zmiany, owszem, są konieczne. Jednak w przypadku ludzi muszą być wprowadzane z rozwagą i ostrożnością. Inaczej system wynagrodzeń nawet korzystny dla personelu, ale wprowadzany w tempie rewolucyjnym, może spowodować nieufność ogółu pracowników.

Podsumowanie

Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie możliwości mają menedżerowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania.

Oczywiście, opisane formy rzadko występują w formie czystej. W przeważającej większości przypadków stosowane są formy mieszane. Bezwzględnym warunkiem konstruowania skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania możliwych form do ogółu czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez tego dopasowania oraz bez uwzględniania elastyczności tego systemu przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych nie może być mowy o efektywnym, skutecznym, a przede wszystkim motywacyjnym systemie wynagradzania. Znaczenie motywacyjne omówionych form polega na uwzględnieniu potrzeb i oczekiwań pracowników, podmiotowym, uczciwym ich traktowaniu oraz na działaniu z korzyścią dla obu stron.

Paweł Sankowski