Spory w negocjacjach

Negocjacje prowadzimy tylko w sytuacjach konfliktowych. Konflikt jest zjawiskiem, z którym spotykamy się na co dzień, i nie da się go uniknąć. A kto próbuje mimo wszystko to czynić – przegrywa. Jego podłoża mogą być różne i nie zawsze można go rozwiązać przez negocjacje.

Gdy interesy nie idą w parze

Konflikt interesów pojawia się, gdy dostrzegamy, że osiągnięcie naszych celów, a nierzadko nawet utrzymanie założonego minimum, jest niemożliwe, lub utrudnione ze względu na aspiracje innych. Możemy więc powiedzieć, że konflikt w takim przypadku to rozbieżność interesów lub przekonanie stron, że ich aktualne dążenia nie mogą być zrealizowane równocześnie.
 
W wielu sytuacjach konflikty wynikają z przyczyn obiektywnych. Pojedynczy ludzie nie mogą im zapobiec. W każdej firmie będzie od czasu do czasu dochodzić do sporu kierownictwa z załogą; w każdej spółce giełdowej – do konfliktu między zarządem a akcjonariuszami; w każdym przedsiębiorstwie produkcyjnym – do kłótni między działem produkcji a działem sprzedaży.

Sytuacja konfliktowa ułatwia określenie przez strony priorytetów. Jeśli nie możemy mieć wszystkiego, czego chcemy, to na czym zależy nam najbardziej? Gdy kierownictwo podupadającej firmy zaczyna opracowywać razem ze związkami zawodowymi program restrukturyzacji, związkowcy muszą ustalić, czy ważniejsze jest średnie wynagrodzenie (co oznacza np. zwolnienie pracowników nierentownego działu), czy gwarancja zatrudnienia (co pociąga za sobą spadek płac całej załogi). W sytuacji konfliktowej walczymy nie tylko o coś, ale i przeciw komuś. To powoduje, że konflikt spaja grupę. Załoga jednoczy się w walce przeciw niedobremu kierownictwu. Firma stawia sobie za cel wyprzedzenie konkurentów we wprowadzeniu na rynek nowego rodzaju pasty do zębów.

Paradoks pozytywny

Chociaż może się to wydać paradoksalne, konflikt sprzyja wyrównaniu pozycji stron. Gdy właściciel fabryki ogłasza masowe zwolnienia, pracownicy wszczynają spór zbiorowy, alarmują prasę lub po prostu rozpoczynają strajk. Największym błędem, jaki może zrobić strona słabsza, jest uznanie się za słabszą i zaprzestanie prób zmiany sytuacji.

Niekwestionowanym pozytywnym skutkiem konfliktu są zmiany, których potrzebuje każda organizacja. Brak zmian daje wprawdzie spokój i wygodę, ale oznacza także bezruch i stagnację. Jeśli złorzeczący na siebie pracownicy działów produkcji i marketingu usiądą przy wspólnym stole, mogą wypracować rozsądne rozwiązanie, biorąc pod uwagę interesy obu stron. Może ono określać np. minimalną wielkość zamawianej partii wyrobów, czas potrzebny na przestawienie maszyn i dodatkową opłatę, jakiej należy zażądać od klienta za spełnienie jego szczególnych wymagań. W ten sposób konflikt pozwala osiągnąć cele, których żadna ze stron nie mogłaby osiągnąć samodzielnie.

Przewlekły spór

Mały konflikt może stosunkowo łatwo przerodzić się w duży. Wystarczy kilka nierozważnych gróźb czy prób wymuszenia, aby błahy z początku spór zaczął przypominać porachunki rywalizujących ze sobą grup mafijnych. W terminologii fachowej ten proces określa się mianem eskalacji konfliktu. Każda ze stron próbuje osiągnąć coś kosztem drugiej. Stosuje posunięcia, które zamiast prowadzić  do rozwiązania, tylko zaostrzają konflikt. W ten sposób spór dotyczący konkretnych problemów przeistacza się w walkę „dobra ze złem”.

Eskalacja konfliktu może spowodować, ze jego hipotetyczne pozytywne skutki zostaną zredukowane do zera. Zazwyczaj powoduje również ograniczenie, a czasem nawet całkowite zniszczenie współpracy. Jeśli kolega, z którym przez długi czas bezproblemowo współpracowaliśmy, zrobi nam nagle wielką awanturę albo poskarży się przełożonemu, prawdopodobnie przestaniemy darzyć go zaufaniem. Jeśli konflikt w zakładzie pracy nie zostanie zażegnany w zarodku, to jeszcze wiele miesięcy po jego ostatecznym rozwiązaniu związkowcy będą traktować dyrekcję jak wroga, który stara się ich okłamać i przechytrzyć. Im większy i bardziej dotkliwy konflikt, tym dłużej leczy się urazy i tym trudniej odzyskać zaufanie.

Na konflikt można spojrzeć jak na trzy wzajemnie powiązane elementy: sytuację sprzeczności (zderzenie potrzeb i dążeń), wywoływane przez nią postawy (procesy poznawcze i emocjonalne) oraz zachowania (podejmowane przez strony działania). Konflikt jest sytuacją trudną, właśnie wskutek jednoczesnej obecności tych trzech elementów.

Strategia dominacji i strategia wycofania

Wybierając strategię, ludzie zadają sobie dwa pytania. Czy powinienem (muszę albo chcę) uwzględnić interesy drugiej strony? Czy dany sposób działania jest dobry, biorąc pod uwagę spodziewane korzyści i związane z nim koszty? Można więc powiedzieć, że wybór strategii oparty jest na dwóch kryteriach, czyli zakresie uwzględniania celów i potrzeb  (interesów) drugiej strony oraz interesów własnych, a także rachunku opłacalności, czyli analizie kosztów i korzyści.

Pierwsza ze strategii, zwana strategią dominacji, opiera się na założeniu, że ważne są tylko nasze interesy. Nie obchodzi nas, co chce osiągnąć druga strona. Czasem nawet uważamy, że jest ona jedynie przeszkodą na drodze do osiągnięcia naszych celów
i realizacji potrzeb. Agresja zbrojna, włamanie, napad rabunkowy są klasycznymi przykładami stosowania strategii dominacji.

Strategia dominacji jest skuteczna tylko wtedy, gdy przeciwnik jest słabszy od nas. Podwładnych możemy straszyć zwolnieniem, ale przełożonych lepiej nie denerwować. W dodatku siłę stron nie zawsze można ocenić. Niepozorny chuderlak może przecież być zawodowym bokserem wagi koguciej, informatyka z podlegającego nam działu mogą chcieć zwerbować konkurencyjne firmy.

Dominacja – szczególnie gdy opiera się na stosowaniu siły, a nie racjonalnych argumentach – podważa też wzajemne zaufanie stron i psuje stosunki między nimi.

Szef, który zarządza wyłącznie za pomocą kar, gróźb i rozkazów, nie zyska szacunku i lojalności swych podwładnych. Zaczną oni raczej obmyślać plany odwetu. Mimo to strategia dominacji jest bardzo często stosowana w sytuacjach konfliktowych. Nierzadko również obie strony zasiadają do negocjacji z takim nastawieniem. Wtedy zazwyczaj są to pozorne negocjacje, kończące się fiaskiem lub porozumieniem, którego żadna ze stron i tak nie zamierza respektować.

Przeciwieństwem dominacji jest strategia wycofania. Ustępujemy pola przeciwnikowi, rezygnując z realizacji naszych interesów. Strategia wycofania wybierana jest zwykle w dwóch sytuacjach, gdy mamy słabą pozycję przetargową lub po prostu nie chcemy angażować się w konflikt. Nie o wszystko przecież warto się bić.

Pojedyncze ustępstwa mogą rzeczywiście zaowocować korzyściami w przyszłości. Nie należy jednak stosować tej strategii zawsze i ustępować bez przerwy. Kto tak postępuje, staje się kozłem ofiarnym.

Strategia unikania

Konfliktu można również nie zauważać. Na tym polega strategia unikania. Strategii unikania nie należy mylić z wycofaniem. W przypadku wycofania mamy do czynienia bowiem ze świadomą decyzją, iż w tej konkretnej sprawie mogę poświęcić swoje interesy, ponieważ przemawia za tym kalkulacja kosztów i korzyści. Unikanie zaś to niepodejmowanie jakiejkolwiek decyzji. Kalkulację kosztów i korzyści zastępuje wiara w cuda i przekonanie, że problemu nie ma, a nawet gdyby był, to sam zniknie. Czasami tak się dzieje, ale z reguły nie dostrzegany konflikt, zamiast zniknąć, staje się coraz poważniejszy. Ludzie, stosujący tę strategię, są często postrzegani jako sympatyczni i bezkonfliktowi, szczególnie przez tych, którzy nie muszą współpracować z nimi w trudnych sprawach.

Strategie omówione powyżej łączył brak troski o interesy drugiej strony. Pierwszą ze strategii podejścia do konfliktu, w której to pytanie staje się ważne, jest kompromis. Idea kompromisu jest prosta, aby dojść do porozumienia, każdy musi z czegoś zrezygnować. Zastanawiamy się, na ile muszę ustąpić, aby druga strona zgodziła się realizować to, co jest dla nas najważniejsze?

Jeśli obie strony konfliktu dążą do kompromisu, to zawarte porozumienie przynajmniej w części umożliwi realizację ich interesów. Nie spowoduje też bezpośrednich, negatywnych skutków w przyszłości.

Wadą tej strategii jest to, że koncentruje się ona na problemie, „jak podzielić ciastko” pomijając pytanie, „czy można coś zrobić, żeby ciastko było większe?”. Kompromis wydaje się atrakcyjny również dlatego, że nie ma wówczas zwycięzcy i pokonanego. Niestety bywa i tak, że obie strony czują się równie nieszczęśliwe.

Z tych względów poszukiwanie kompromisu nie jest – przynajmniej teoretycznie – najlepszym sposobem podejścia do konfliktu. To raczej należy przypisać strategii rozwiązywania problemu.

Rozwiązywanie sporów

Strategia ta opiera się na zupełnie innym rozumowaniu niż poprzednie. Zakłada bowiem, że trzeba szukać takiego rozwiązania, które w maksymalnym stopniu umożliwi realizacje interesów obu stron.

Jeśli rozwiązywanie problemów jest tak skuteczne, to dlaczego w ogóle stosuje się inne strategie? Dzieje się tak dlatego, że „powiększanie ciastka” ma sens tylko wówczas, gdy obie strony są gotowe na otwartą dyskusję o swoich interesach. Kiedy nie mają do siebie zaufania, jedynie umiejętna mediacja może zapewnić sukces. Jeśli zaś druga strona tylko pozornie ma dobre chęci wówczas odkrycie się i ujawnienie własnych interesów może mieć fatalne konsekwencje. Ponadto strategia rozwiązywania problemu jest po prostu bardzo trudna. Znalezienie twórczego rozwiązania wielu konfliktów wymaga starannej analizy interesów, umiejętności perswazji i komunikowania się, wielu dyskusji z drugą stroną, zimnej krwi i cierpliwości.

Konflikty można rozstrzygać różnymi sposobami. Jednym z nich, stosowanym bardzo często, a przy tym uważanym za najsprawniejszy i stosunkowo mało kosztowny, są negocjacje.

Współzależność stron jako warunek negocjowania

Negocjacje nie mają sensu, jeżeli nie istnieje współzależność stron. Każda ze stron musi się liczyć z drugą, ma więc ograniczoną swobodę działania. Obustronna zależność nie jest wystarczającym warunkiem negocjacji. Czasami zależność taka istnieje, a mimo to nie warto, a czasami wręcz nie wolno negocjować. Podstawowym problemem w negocjacjach jest niepewność interesów, celów i możliwości drugiej strony.

Paweł Sankowski