Obecnie rundy finansowania startupów o wartościach rzędu milionów dolarów przestały już kogokolwiek dziwić. Także polski ekosystem dysponuje solidnymi możliwościami, zarówno za sprawą organizacji krajowych, jak i funduszy europejskich. O tym, że coraz częściej wsparcie przekracza jedynie wymiar finansowy, pisaliśmy ostatnio na przykładzie programów oferowanych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP).
To, że jedynie finansowe wsparcie nie jest gwarantem sukcesu startupu, potwierdzają statystyki. Jak podaje portal Crunchbase, obecnie 9 na 10 startupów zamyka swoją działalność w ciągu pierwszych pięciu lat. Jakie są tego przyczyny?
Udane finansowanie, a kultura organizacyjna
Zdaniem Agnieszki Jórczyk, założycielki Zenergetic Advisory, sukces finansowania startupu jest czynnikiem, który w prosty sposób może przyczynić się do ukazania błędów, związanych z kulturą organizacyjną danego projektu. Autorka serii Founder 2.0, dotyczącej właśnie tego zagadnienia przekonuje, że wynikają one z podstawowej różnicy pomiędzy młodymi startupami, a rosnącymi projektami.
„Kultura organizacyjna młodych startupów – nieformalna, luźna i oparta na bliskich relacjach – jest efektywna, gdy zespół jest mały, zadania unikalne, a kluczowa wiedza mieści się w głowach kilku osób. Niestety, ten model jest całkowicie nieskalowalny. Gdy problemów przybywa, founder często uznaje, że szybciej rozwiąże je sam, niż poświęci czas na ich delegowanie. Co powoduje, że decyzje wracają do szefa, a zespół wyciąga logiczny wniosek: to on odpowiada za rezultat, nie my” – wyjaśnia Agnieszka Jórczyk.
Founder swoim największym wrogiem?
Błąd zaczyna się więc już od postawy samego foundera, który zbyt długo niesie zbyt wiele na własnych barkach. Taka sytuacja sprawia, że podwładni w kluczowych kwestiach są pozbawieni pełnego obrazu sytuacji. To może skutkować błędnymi decyzjami, które generują kolejne kłopoty.
„Im więcej niespójności w obrazie sytuacji pomiędzy zespołami, tym częściej pojawiają się kolejne problemy, które realnie jest w stanie rozwiązać tylko founder. Jest on więc jednocześnie przyczyną własnego braku czasu i jedynym rozwiązaniem. Błędne koło zamyka się szybko i niepostrzeżenie” – mówi Agnieszka Jórczyk.
Rosnąca presja powoduje odwrócenie właściwej hierarchii. W chwilach kryzysu najwyżej cenieni są ci, którzy potrafią „gasić pożary”, a nie zapobiegać ich wzniecaniu. Tego typu sytuacja nie jest jedynie zła w kontekście budowy silnego zespołu. Jest także destrukcyjna dla skutecznego funkcjonowania startupu.
Klucz do sukcesu
Z cała pewnością można stwierdzić, że sukces poszczególnych projektów zależy więc także od tego, czy founder zdoła zredefiniować swoją rolę. I to zanim dynamika biznesu zacznie go przerastać. W przeciwnym wypadku pozyskane finansowanie stanie się dla projektu problemem, a nie źródłem przyszłego wzrostu.
Scaling CEO powinien więc w wielu przypadkach zmienić swoją mentalność. Chodzi o to, by był gotowy do porzucenia roli najlepszego wykonawcy w organizacji. To działanie konieczne, by stać się architektem systemu zdolnego do bezawaryjnej pracy bez jego ciągłej obecności operacyjnej.
„W tym modelu lider przestaje być jedynie reprezentantem wartości, a staje się świadomym twórcą kultury organizacyjnej. Prawdziwych wartości nie buduje się bowiem w salkach konferencyjnych ani na slajdach prezentacji. Budują je codzienne, konsekwentne działania, które znajdują pełne pokrycie w deklaracjach. Przy ekstremalnym tempie wzrostu narzuconym przez rynek, taka ewolucja przywództwa jest najtrudniejszym sprawdzianem dla założyciela. To proces, w którym odwaga do oddania kontroli okazuje się równie ważna, co wizja, od której wszystko się zaczęło” – podsumowuje Agnieszka Jórczyk, założycielka Zenergetic Advisory.
Komentarze
Nie ma jeszcze żadnych komentarzy :)