Scope Fluidics to spółka biotechnologiczna, opracowująca innowacyjne rozwiązania wykorzystujące technologie mikroprzepływowe do zastosowań w diagnostyce molekularnej dla rynku diagnostyki medycznej i opieki zdrowotnej. W 2023 roku powołano wewnętrzną organizację Scope Discovery, która działa w znanym na rynkach zachodnich modelu venture studio.
Tym samym Scope Discovery tworzy dynamiczny ekosystem, który wspiera rozwój perspektywicznych projektów. Z Tomaszem Kosińskim, Head of Scope Discovery, rozmawiamy o modelu venture studio oraz celach strategicznych tej działalności.
Natalia Kieszek: W ubiegłym roku Scope Fluidics rozpoczęło działalność w ramach Scope Discovery. Skąd decyzja o wejściu w model venture studio?
Tomasz Kosiński, Head of Scope Discovery: Trzeba podkreślić, że de facto model venture studio został wdrożony w Scope Fluidics już w 2016 roku, kiedy powstawały pierwsze spółki celowe – one zostały wyselekcjonowane w bardzo podobnym procesie. W międzyczasie, bazując na naszych doświadczeniach i sukcesach PCR|ONE oraz BACTEROMIC, udało się ten model zweryfikować i ubrać w systemowe ramy. Ale od początku wiedzieliśmy, że ta koncepcja działa, i jak ją wprowadzić w życie.
Model venture studio nie jest nowym modelem – na świecie pierwsze studia tego typu powstały już w latach 90-tych, więc dziś dostępne są już liczby potwierdzające jego skuteczność. Sukcesy tego typu zagranicznych spółek, głównie działających na rynku amerykańskim, stanowiły dla nas inspirację.
Venture studio, w przeciwieństwie do tradycyjnych startupów czy akceleratorów, jest w stanie stworzyć dynamiczny ekosystem, który wspiera rozwój bardzo perspektywicznych projektów. Dane wskazują m.in., że startupy rozwijane w ramach venture studio mają nawet o jedną trzecią krótszy czas do exitu (przyp. red. wyjście z inwestycji).
Venture studio to sprawdzony model w USA oraz na Zachodzie Europy. Jak sytuacja wygląda w Polsce?
Jeżeli chodzi o rynek startupów, to w porównaniu do Stanów Zjednoczonych nadal nam wiele brakuje. Wszystko do nas przychodzi z pewnym opóźnieniem. W naszym polskim ekosystemie widoczny jest utrzymujący się nacisk na inkubatory i akceleratory. Natomiast model venture studio zaczyna się na razie pojawiać głównie w obszarze oprogramowania, czy AI.
Jakie są różnice między venture studio a inkubatorami / akceleratorami i funduszami VC?
Różnice są na dwóch głównych płaszczyznach. Pierwszy to etap, na którym angażują się wymienione podmioty. Inkubatory i akceleratory wspierają startupy na wczesnych etapach rozwoju, natomiast fundusze VC angażują się zdecydowanie później. W przypadku venture studio, model pokrywa całą ścieżkę – od powstania pomysłu, aż do momentu wyjścia z inwestycji.
Natomiast druga płaszczyzna to poziom zaangażowania. W przypadku inkubatorów, akceleratorów, jak również funduszy VC, zaangażowanie jest dużo mniejsze. Przy akceleratorach często pojawia się jedynie wsparcie mentoringowe czy coachingowe, fundusze VC najczęściej poza wsparciem finansowym, nie są w stanie dostarczyć istotnych wartości operacyjnych.
W venture studio zaangażowanie jest zdecydowanie większe. Startupy mogą liczyć na korzystanie z doświadczeń w ramach jednego ekosystemu, dzięki temu powstają liczne, wartościowe synergie.
Wspieramy rozwijane projekty we wszystkich kluczowych obszarach technologicznych i administracyjnych. Last but not least – organizujemy również finansowanie niezbędne dla rozwoju opracowywanych innowacji i angażujemy się w procesy transakcji strategicznych, korzystając z know-how zdobytego w ramach transakcji związanej z PCR|ONE oraz doświadczeń nabywanych w procesie rozwoju systemu BACTEROMIC.
W modelu venture studio bierzemy odpowiedzialność za sukces projektu. Poświęcamy dużo czasu i zasobów, jednak w porównaniu do funduszy VC bierzemy zdecydowanie mniej startupów pod swoje skrzydła. Nasza strategia zakłada, że do końca 2025 roku założymy dwie spółki celowe w ramach venture studio.
Jak działalność Scope Discovery przekłada się na działalność Scope Fluidics?
Mówiąc o modelu venture studio, mamy tak naprawdę na myśli całe Scope Fluidics. Scope Discovery jest tylko pokrywającym bardzo istotną, specyficzną część procesów elementem firmy, która jako całość jest odpowiedzialna za definiowanie pomysłów na nowe projekty. Dlatego tak naprawdę cały zespół Scope Fluidics jest zaangażowany w weryfikację projektu na jego drodze do powołania spółki celowej.
Obecnie mamy interdyscyplinarny zespół, który na różnych etapach rozwoju wspiera startupy, od początku (selekcji projektu) do końca (sprzedaży technologii). Team Scope Discovery to w praktyce tylko jedna część większego ekosystemu venture studio – adresuje kluczowy etap pierwszej fazy tworzenia wartościowych technologii, weryfikując pomysły pod kątem technologicznym i biznesowym. Wyłonione projekty trafiają do spółek celowych, które na kolejnych etapach są aktywnie wspierane przez cały ekosystem.
Wszystkie start-upy działające w ramach Scope Discovery od pierwszego dnia mają pełne wsparcie w kwestiach prawnych – w tym strategii ochrony intelektualnej (IP), czy HR. Jest to efektywniejsze wsparcie w porównaniu do współpracy z konsultantami zewnętrznymi. Scope Fluidics zapewnia również środki finansowe, dzięki czemu „founderzy” nie muszą się skupiać na początku na ścieżce pozyskania kapitału na rozwój.
Na ile osoby odpowiedzialne za dany projekt mogą działać na własną rękę, a na ile Wy nadzorujecie ich prace?
Jestem wielkim fanem „zwinnych” zespołów, czyli takich, które potrafią się samodzielnie organizować i działać kreatywnie – i w ten sposób funkcjonuje Scope Discovery.
Naszym sukcesem już jest zbudowanie świetnego zespołu, który bardzo szybko się zintegrował. Nie jest tutaj potrzebna duża interakcja z naszej strony. Mamy oprócz tego check pointy, podczas których weryfikujemy, czy kierunek projektów pozostaje właściwy. W naszym ekosystemie funkcjonują również tzw. Enterpreuner in Residence (EIR). Jest to koncepcja, w której zapraszamy ciekawe naszym zdaniem osoby na różnym etapie swojej kariery, by przez okres 3-6 miesięcy zaangażowały się w projekt w formie kreatywnego eksperta, który otrzymuje zdecydowanie więcej swobody. Są to zarówno osoby z naukowym, jak i biznesowym doświadczeniem.
Mamy też founderów i ich praca zależy oczywiście od własnych ambicji. Dlatego nasze zaangażowanie wygląda różnie, każdy przypadek rozpatrujemy indywidualnie. Natomiast mamy zdefiniowany proces w Scope Discovery, działamy iteracyjnie w krótkich interwałach, aby szybko móc wprowadzać zmiany, jeżeli jest to wymagane.
W ubiegłym roku ogłosiliście, że zakwalifikowaliście do procesu Scope Discovery 12 projektów na różnych etapach zaawansowania. Jakie były kryteria ich przyjęcia w ramach venture studio?
Zacznę od tego, że niebawem minie dokładnie rok od stworzenia fundamentów zespołu Scope Discovery. Skupialiśmy się w tym czasie na trzech źródłach projektów, czyli pomysłach własnych, pomysłach zewnętrznych na przykład od naukowców oraz projektach już w bardziej sformalizowanej formie, ale na bardzo wczesnym etapie funkcjonowania. Koncentrujemy się na pomysłach własnych, w mniejszym stopniu na zewnętrznych.
Głównym kryterium klasyfikacji pozostaje spójność z naszą strategią – koncentrujemy się na tym, aby nasze projekty były z obszaru healthcare/life science. I to tak naprawdę podstawa. Od tego momentu zaczyna się cały szereg kryteriów, które dostosowujemy do danego projektu, bo każdy z nich jest inny, i wymaga indywidualnego podejścia. Poza tym, naturalnie czujemy się bardzo mocni w mikrofluidyce, natomiast nie ograniczamy się w tym zakresie.
Warto przeczytać: „Jestem pewny, że coraz więcej spółek na rynku polskim, będzie dostrzegać potencjał modelu Virtual Biotech” – mówi CEO Auxilius Pharma, Jędrzej Litwiniuk
Jak w praktyce wygląda proces Scope Discovery?
W ramach Discovery mamy dwie fazy działania – „Concept” oraz „Proof-of-Concept”. Faza koncepcyjna służy do identyfikacji wartości – tutaj weryfikujemy, czy jesteśmy w stanie zbudować solidny business case. Opieramy nasz proces o tzw. „24 kroki”. Jest to metodyka opracowana przez MIT na potrzeby swoich startupów. My ją zmodyfikowaliśmy na swoje potrzeby i nazwaliśmy „24 Plus”. W ramach procesu patrzymy na każdy projekt z dwóch perspektyw: biznesowej oraz technologicznej. W pierwszym zakresie przywiązujemy dużą uwagę do obszarów takich jak analiza konkurencji. Z drugiej strony na przykład analizujemy dokładnie stronę patentową. Na każdym etapie stawiamy sobie hipotezy, które weryfikujemy podczas badań ilościowych oraz jakościowych badań rynku, biorąc pod uwagę opinie pozyskiwane również od potencjalnych użytkowników, czy beneficjentów. Na koniec chcemy mieć mocne potwierdzenie, że klient jest gotów zapłacić za nasze rozwiązanie. Wtedy też identyfikujemy potencjalne zagrożenia oraz szanse dla projektu.
Faza „Proof-of-Concept” służy minimalizacji ryzyka i koncentruje się na szansach i zagrożeniach. Identyfikujemy „czerwone flagi” i sprawdzamy czy jesteśmy w stanie zmitygować je do akceptowalnego poziomu. Na podstawie tych analiz podejmujemy decyzję, czy kontynuujemy prace nad projektem. Narzędziem, które idealnie sprawdza nam się w tym modelu, są nasze wewnętrzne „Shark tanki”, do których zapraszamy również zewnętrznych ekspertów o różnych specjalnościach. Staramy się, aby ta grupa była mocno zdywersyfikowana, dzięki czemu zbieramy cenny feedback. Stosujemy zasadę, aby w jak najkrótszym czasie dokonać oceny, czy dany projekt ma potencjał komercyjny i technologiczny. Zapewnia to efektywne wykorzystanie zasobów i gwarantuje odpowiednią dynamikę procesów.
Jakie formy współpracy oferujecie i gdzie szukacie nowych projektów?
Jak już mówiłem, w pierwszym roku działalności skupiliśmy się głównie na projektach własnych. Pomysły powstały w ramach naszego wewnętrznego zespołu. Jednak mimo tego, regularnie prowadzimy poszukiwania w ramach eksploracyjnych badań rynku i poprzez aktywny udział w różnego typu wydarzeniach zewnętrznych, jak na przykład konferencje branżowe. Poza tym też aktywnie bierzemy udział w różnego typu hackatonach. Przykładowo, w czerwcu będziemy mieć swoją ścieżkę life science na Econverse na Stadionie Narodowym. Licealiści oraz studenci będą mogli wziąć udział w rozwiązywaniu problemów, które wcześniej zdefiniowaliśmy. Staramy się być obecni w różnych środowiskach, prowadzić rozmowy, łowić talenty.
Scope Discovery działa od ponad roku. Jak oceniacie postęp prac w tym zakresie?
Osobiście bardzo dobrze oceniam miniony rok. Udało się nam dużo zbudować i – co ważne – idziemy zgodnie z założonym planem. Jednym z największych sukcesów było zbudowanie szeroko rozumianego, interdyscyplinarnego zespołu, gdzie mamy zarówno naukowców, jak i ludzi ze strony biznesu.
Oprócz tego zdefiniowaliśmy procesy i postawiliśmy hipotezy, które na bieżąco weryfikujemy – budujemy zwinną organizację nastawioną na szybkie wychwytywanie sygnałów z otoczenia. Wiemy, że nie ma jednej recepty na sukces na tworzenie innowacyjnych rozwiązań. Ciągle usprawniamy nasze procesy, bo każdy kolejny projekt daje nam nowe know-how. Dodatkowo, jesteśmy maksymalnie otwarci na otoczenie i chętnie zapraszamy do nas gości. Dynamika i kreatywność są dla nas kluczowe – m.in. dlatego Scope Discovery nazywamy wewnętrznie „Disco” (śmiech).
Wiemy, że nie wykluczacie likwidacji projektu nawet na zaawansowanym etapie. Czy musieliście wykonać taki ruch?
Nasz proces jest zbudowany w formie lejka, w którym pierwsza faza koncepcyjna służy de facto do tego, aby zidentyfikować możliwe czerwone i zielone flagi dla danego pomysłu. Następna faza to już „proof-of-concept”, która służy weryfikacji. Mamy „check pointy”, na których często podejmujemy decyzje dotyczące rozwoju danego projektu.
Dlatego – odpowiadając na pytanie – staramy się, aby jak najszybciej odrzucać projekty, co do których mamy zbyt dużo wątpliwości. Angażowanie się w projekt, to na każdym przecież etapie koszty i czas. Skłamałbym jednak mówiąc, że nie zdarzyło nam się zrezygnować z projektów, w które wsadziliśmy naprawdę sporo wysiłku, by dokonać rzetelnej weryfikacji.
Scope Discovery ma Wam pomóc osiągnąć cele strategiczne dla Scope Fluidics. O jakich dokładnie mówimy?
Do końca 2025 roku chcemy mieć minimum dwa nowe projekty w formie spółek celowych. Naszym głównym zadaniem jest stworzenie i ewaluacja takich pomysłów na spółki, które mają zdecydowanie ponadprzeciętne szanse na sukces. Kiedy zobaczymy duży potencjał komercyjny, a zidentyfikowane w bardzo skrupulatnym procesie ryzyka ocenimy jako realne do zaadresowania, to zapewne podejmiemy decyzję o założeniu spółki celowej – z taką myślą, że od tej pory bardzo aktywnie angażujemy wszystkie zasoby, jakimi dysponujemy jako Scope Fluidics dla osiągnięcia przez nią sukcesu.
Warto przeczytać: „Na przełomie III i IV kwartału br. zamierzamy rozpocząć certyfikację kapsułki” – Maciej Wysocki, CEO BioCam
————————
Tomasz Kosiński, Head of Scope Discovery
Menedżer z ponad 20-letnim, międzynarodowym stażem w zarządzaniu projektami i programami w Life Science. Pracował m.in. dla dużych firm farmaceutycznych, takich jak GlaxoSmithKline czy AbbVie, prowadząc projekty w ponad 70 krajach. Posiada bardzo szerokie doświadczenie w zarządzaniu zespołami interdyscyplinarnymi, złożonymi projektami i programami, PMO i tworzeniu organizacji zwinnych, tzw. „Agile Transformation”. Zanim dołączył do zespołu Scope w kwietniu 2023 r., sześć lat spędził w Genewie, dostarczając usługi doradcze w obszarze Post Merger Integration na rynku Life Science. Z wykształcenia jest socjologiem zachowań rynkowych. Kolejne etapy edukacji zdobywał w obszarach zarządzania i biznesu międzynarodowego na uczelniach polskich i zagranicznych. Swoją edukację uzupełnił wieloma certyfikatami.
Komentarze
Nie ma jeszcze żadnych komentarzy :)