Można powiedzieć, że każde przedsiębiorstwo jest w jakiś sposób zarządzane, jednak w zależności od tego, czy to zarządzanie jest właściwe i sprawne, zależy efektywność, ekspansywność i sukces firmy.
Skuteczne zarządzanie
Należy również zaznaczyć, iż skuteczne zarządzanie podmiotem gospodarczym powinno mieć na celu realizację założeń planów długookresowych podjętych przez zarząd przedsiębiorstwa poprzez odpowiednio dobrane metody i narzędzia.
Nie trudno jest rozbić odpowiedzialność za funkcjonowanie firmy na kilka osób tworząc stanowiska menedżerów, ich zastępców, zastępców dyrektorów różnych działów itp.
Sztuką jest w taki sposób zarządzać przedsiębiorstwem, aby w każdej chwili moc podołać wyzwaniom, jakie niesie ze sobą rynkowa rywalizacja.
Działania, które towarzyszą procesowi decyzyjnemu obejmują różnorodne sfery działalności przedsiębiorstwa i czasami zdarza się tak, że menedżerowie podejmują suwerenne (jednostkowe) decyzje, które jedynie w ich opinii są najlepsze dla całej organizacji. Najgorzej jeżeli dopiero w momencie wdrażania danych rozwiązań okażą się one nieskuteczne wobec całości firmy.
Aby uniknąć podobnych błędów zarząd przedsiębiorstwa powinien scalać i koordynować różnorodne typy działalności wewnątrz jednostki w taki sposób, by proces decyzyjny uczynić bardziej skutecznym i optymalnym w odniesieniu do przedsiębiorstwa jako całości. Stąd potrzeba skutecznego i przemyślanego zarządzania.
Czym jest controlling?
Jedną z najnowszych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem jest controlling.
O ile sposób prezentowania celów dla controllingu może być jasno określony, to późniejsza jego realizacja może nie wydawać się taka prosta.
Związane jest to częściowo z odmiennego spojrzenia na controlling z pozycji przed i po wdrożeniu. Ponadto niejednakowe definiowanie controllingu stwarza różne jego postrzeganie w procesie wdrażania.
Definicje controllingu są różne, ale praktycznie w każdej z nich podkreśla się istnienie pewnego szerszego, obejmującego wiele działów, systemu.
Możemy posługiwać się uproszczoną definicją, według której controlling to proces porównywania stanu pożądanego, czyli tego, do którego dążymy, który założyliśmy sobie na początku działań, ze stanem rzeczywistym.
Możemy wyróżnić również definicje:
- kompleksową – określającą controlling jako system wzajemnie powiązanych przedsięwzięć, zasad, metod i technik służących wewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli, zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu;
- poglądową (wizualną) – objaśniającą controlling jako proces nawigacji i sterowania gospodarczego za pomocą planu, wyznaczającego miejsce przeznaczenia;
- abstrakcyjną – traktującą controlling jako zintegrowany podsystem kierowania, planowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania.
Można z tych definicji wywnioskować, że controlling jest koncepcją urzeczywistniającą wszelkie funkcje zarządzania.
Zasady controllingu
Podstawą controllingu jest krótko- i długookresowe planowanie oparte na kilku zasadach:
- ciągłości;
- elastyczności;
- wariantowości;
- optymalności;
- realności;
- kompleksowości.
W myśl tego systemu w poszczególnych jednostkach przedsiębiorstwa tworzone są plany cząstkowe, łączone na kolejnych szczeblach organizacji tak, by w końcu mógł powstać plan działania całej firmy.
Proces ten wymaga zatem współpracy wielu osób. Współpraca ta nie byłaby możliwa bez identyfikowania się kierowników poszczególnych jednostek z celami przedsiębiorstwa.
Należy podkreślić, iż controlling łączy w sobie wiele metod zarządzania. Począwszy od zarządzania za pomocą celów ustalanych przez dyrekcję i kadrę kierowniczą, poprzez zarządzanie przez delegowanie, wyrażające się w przekazywaniu części obowiązków i uprawnień do podejmowania decyzji niższym szczeblom menedżerskim, zarządzanie przez motywowanie, aż po zarządzanie przez rezultaty i wyjątki.
Orientacja
Jednak najważniejsze w controllingowym zarządzaniu przedsiębiorstwem jest jego zorientowanie na przyszłość, po to żeby ją uświetlić, i na najsłabsze elementy przedsiębiorstwa, po to, żeby je zniwelować.
Ponadto controlling jest system zorientowanym na rynek i klienta, dlatego mimo księgowego podejścia do zarządzania bardzo dużą rolę przywiązuje do działań badawczych, marketingowych i dystrybucyjnych. W tym systemie równie ważne jest zadowolenie klienta, jak i osiągniecie zamierzonych celów finansowych.
Na indywidualne postrzeganie systemu controllingu przez osoby wdrażające, wpływają inne przyczyny, które można zawrzeć w kilku podpunktach.
Przyczyny tkwią w:
- pojawieniu się controllingu jako kategoria praktyczna, dopiero literatura z zakresu ekonomiki, organizacji przedsiębiorstw i zarządzania pomaga w wyjaśnieniu jego roli w systemie zarządzania przedsiębiorstwem;
- różnym odbieraniu funkcji zarządzania i funkcji controllingu (planowanie, sterowanie, kontrola) i rozgraniczaniu tych funkcji w obszarze działalności przedsiębiorstw;
- traktowaniu controllingu i rachunkowości zarządczej jako tożsame dziedziny wspomagające system zarządzania albo rozdzieleniu controllingu i przyjmowaniu jego jako komplementarnego narzędzia obok rachunkowości zarządczej;
- braku postrzegania controllingu jako systemu, czyli traktowaniu controllingu w przedsiębiorstwie w oderwaniu od innych narzędzi zarządzania;
- postrzegania controllingu jako zinstytucjonalizowanego systemu rachunkowości zarządczej, który wykorzystuje planistyczno-kontrolne funkcje rachunkowości w praktyce zarządzania;
- wyższości realizowanych funkcji planistyczno-kontrolnych w controllingu nad funkcjami koordynacyjnymi i informacyjnymi.
Wymagający system
Punktem zapalnym tej koncepcji jest kształtowanie wiarygodnego systemu informacji analitycznej. Oznacza to, że jeżeli zdecydujemy się na wprowadzenie controllingu, to powinniśmy posiadać również odpowiedniego dostosowany i sprawny system informacyjny.
Przedsiębiorstwa, które zaczynają myśleć o systemie controllingowym poprzez pryzmat przyszłych korzyści, powinny na początku ocenić swój obecny potencjał, czyli to, co już posiadają.
Dlatego tak ważnym jest, by przedsiębiorstwo dokonało rzetelnej, prawdziwej i szerokiej analizy swoich możliwości.
Szczególnie przydatną może być analiza kluczowych czynników sukcesu w poszczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Dlatego zdecydowanie należy podkreślić, iż istnieje kilka takich podstawowych czynników funkcjonujących w przedsiębiorstwie, które w znaczny sposób decydują o istnieniu controllingu w organizacji.
Do tych czynników można zaliczyć:
- styl zarządzania;
- system celów;
- struktura organizacyjna firmy;
- system informatyczny;
- system motywacyjny;
- system informacyjny.
Styl zarządzania
Dla potrzeb controllingu preferuje się styl zarządzania oparty na zarządzaniu przez cele. Jest to jedna z najbardziej partnerskich form zarządzania. Dzięki niej można mówić o e lepszym przenoszeniu układu celów oraz przełożenie zadań na niższe szczeble.
System celów
Dzięki systemowi celów przedsiębiorstwa stosujące controlling, w sposób uporządkowany i automatyczny ukierunkowują swoją działalność na działania skierowane w przyszłość.
Proces ustalania celów polega na konstruowaniu pewnej hierarchicznej struktury, która powinna być zgodna ze strukturą organizacyjną. Wówczas cele umieszczane są w strukturze o piramidalnym kształcie.
Dzięki właściwemu opracowaniu piramidy celów wskazać można, jakie komórki organizacyjne firmy odpowiedzialne są za realizację wyznaczonych im konkretnych zadań cząstkowych.
Oznacza to, że można przypisać poszczególne cele, zadanie konkretnym osobom.
Taki funkcyjny podział pomoże w realizacji wszystkich zamierzeń, a nie tylko tych naczelnych.
Struktura organizacyjna
Ważną dla controllingu rzeczą jest to, by w strukturze organizacyjnej znalazło się miejsce dla kontrolera całego systemy.
Można mówić o dwóch sposobach usytuowania osoby kontrolera w strukturze organizacyjnej.
Pierwszy to taki, w którym kontroler zajmuje pozycję sztabową, a drugi – liniową.
Dla funkcjonowania systemu ważne jest również odpowiednie zaprojektowanie konkretnych jednostek, które byłyby odpowiedzialne za kontrolowanie poszczególnych działów, wydziałów i mniejszych wyodrębnionych jednostek.
System informatyczny
Controlling w znacznej mierze opiera się na sprawnym przepływie danych i informacji, stąd konieczność odpowiednich systemów informatycznych stosowanych do zarządzania danymi, wyszukiwania tych danych i czerpania z nich informacji użytkowych dla celów controllingu.
Jakakolwiek próba wdrożenia systemu controllingowego musi być poprzedzona analizą systemu informatycznego oraz analizą sposobu przepływu dokumentów, które mają wpływ na podejmowane decyzje w sferze struktury obrotów i kosztów.
Analiza ta musi określić poziom zaspokojenia potrzeb decydentów w ramach otrzymywania kluczowych informacji, niezbędnych w procesie formułowania strategii.
Z pewnością można powiedzieć, że skuteczne wdrożenie controllingu nie jest możliwe bez wsparcia ze strony odpowiednich rozwiązań informatycznych.
Informatyzacja systemów informacyjnych controllingu w praktyce opiera się na wdrożeniu systemów informatycznych w postaci:
- rozbudowanych systemów finansowo – księgowych;
- niezależnie budowanych systemów informatycznych stworzonych na potrzeby konkretnej jednostki;
- zintegrowanych systemów zarządzania opartych na bazie systemów MRP/ERP.
System motywacyjny
Jednym z wymogów dla poprawnie funkcjonującego systemu controllingu jest stworzenie takiego systemu motywacyjnego, który spowoduje zaangażowanie w pracy nad każdym odcinkiem działalności.
Ponadto rola kontrolera powinna być przedstawiona i postrzegana pozytywnie, nie jako system kar i nagród, lecz jako autokontrola, w której należy upatrywać możliwości polepszenia jakości pracy i systematycznego eliminowania niekorzystnych działań.
System motywacyjny ma również za zadanie branie odpowiedzialności za powierzanie działania oraz identyfikowanie celów pracowników z celami przedsiębiorstwa. Jak w każdym systemie, niezależnie od systemu jego zarządzania system motywacyjny powinien wspomagać identyfikowanie się pracowników z przedsiębiorstwem.
System informacyjny
To jedna z najbardziej istotnych cech dla prawidłowego funkcjonowania controllingu. Liczy się jak najrzetelniejsze zabezpieczenie systemu informacjami, które zapewniają koordynację systemu planowania i kontroli.
Controlling jako system opiera się na mechanizmie informacyjnego sprzężenia feed-back oraz feed-forward. Jest to element łączący system informacyjny przedsiębiorstwa z controllingiem. Ponadto warunkiem koniecznym budowy wydzielonego systemu informacyjnego jest zbudowanie odpowiednich procedur tworzenia sprawozdań, które w oparciu o system informacyjny będą zbierały informacje, będą tworzyły szerszy obieg dokumentów, itp.
Instrumenty
Prócz wymienionych wcześniej czynników ważne jest, by wdrażając controlling użyć sprawdzonych i właściwych środków i narzędzi. Praktyka dowodzi, że wiele firm, które wdrożyły controlling, opierają się na zaadaptowanych już narzędziach, niejednokrotnie wypracowanych przez praktykę organizacji i zarządzania. Wśród narzędzi stosowanych w controllingu, można wskazać na koncepcje i techniki nowoczesnego zarządzania, stworzone i stosowane skutecznie przez wiele firm z Europy Zachodniej.
W praktyce polskich przedsiębiorstw controllingowe instrumenty są zazwyczaj utożsamiane z:
- budżetowaniem kosztów i przychodów;
- zintegrowanymi systemami informatycznymi;
- rachunkiem ABC;
- skoordynowanym systemem planowania i kontroli kosztów według jednostek odpowiedzialności;
- czasem z restrukturyzacją.
Przedstawiony wyżej zestaw czynników może stanowić rdzeń dla uniwersalnego modelu controllingu. Jednak może okazać się i tak, że wraz z rozwojem techniki controllingu inne czynniki okażą się bardziej ważnymi, a niektóre z przedstawionych mało istotnymi.
Ważny również jest stopień integracji pomiędzy poszczególnymi elementami (czyli czynnikami) w procesie przygotowania do wdrożenia systemu controllingu.
Wiadomo, że w pierwszym momencie dostosowuje się do swoich potrzeb te elementy, które ze względu na ideę działania, zdają się być najistotniejsze. Przy nacisku na ważność budżetu na samym początku modyfikuje się system celów i system informatyczny.
Na co należy zwrócić uwagę?
Można jednak mimo wszystko stwierdzić, że niezależnie od wymagań oraz jednostki organizacyjnej, w której controlling się wprowadza, najbardziej należy dostosowywać do nowych potrzeb trzy czynniki:
- narzędzia controllingu;
- system informacyjny;
- system informatyczny.
Natomiast z reguły mniej zmian wymagają system motywacyjny, struktura organizacyjna, system celów oraz styl zarządzania i kultura organizacyjna.
Bardzo istotnym zagadnieniem we wdrażaniu controllingu jest uwzględnienie dotychczasowego charakteru przedsiębiorstwa, do którego zamierza się wdrażać system (preferowany styl zarządzania, prowadzona działalność operacyjna, kontakty z otoczeniem, orientacja na zmiany, itp.). To do niego należy dostosowywać wyżej wymienione czynniki, z właściwościami istotnymi dla controllingu.
Podsumowanie
Podsumowując można stwierdzić, że fundamentalne znaczenie dla uniwersalnego pojmowania wdrażania i funkcjonowania controllingu do przedsiębiorstwa ma istnienie wyżej wymienionych czynników, które jak najbardziej muszą dostosować się do charakteru przedsiębiorstwa.
To od odpowiedzialnych za wdrażanie controllingu osób zależy, w jakim czasie i na jakim poziomie dostosowane zostaną poszczególne elementy przedsiębiorstwa. Ponadto przy swych celach powinni mieć oni na uwadze dwa rodzaje koncepcji zarządzania poprzez controlling, czyli:
- controlling operacyjny (zarządzanie operacyjne wiąże się z opracowaniem przez naczelne kierownictwo i zatwierdzeniem do realizacji strategii wyznaczających ramy dla szczebla taktycznego i operacyjnego);
- controlling strategiczny (zarządzanie strategiczne polega na prognozowaniu i planowaniu).