Decyzją nazywamy dowolny wybór określonego sposobu organizacji układu działań. Jest ona uogólnieniem celu działań, analizy i oceny warunków wykonania zadań, planu i organizacji układu działań.
Zdefiniowanie celów procesu
Istnieją cztery poziomy abstrakcji, na których zdefiniowana może być celowość działania danego systemu. Najniższym poziomem abstrakcji jest zdefiniowanie celu w kategorii działalności podstawowej, a jej kryterialnymi miernikami są: liczba roboczogodzin, motogodzin lub liczba innych wymiernych jednostek pracy. W przypadku, gdy działalność podstawowa polega na osiąganiu określonego standardu lub limitowana jest określonym kosztem, to miernikiem jej celowości jest zgodność programu działania z danym standardem lub nie przekroczenie danego kosztu.
Produkt wytwarzany przez system, to kolejne kryterium celowości działania systemu. Przykładami takich prakseologicznych kryteriów mogą być: wyszkolenie personelu, naprawa silnika, dostawa towaru itp.
Trzecim kryterium jest wartość dodatkowa, czyli wartość jaką uzyskuje produkt systemu w wyniku przeprowadzenia działalności podstawowej, np.: jakość remontu silnika, właściwe wyszkolenie personelu, terminowa dostawa towaru. Jest to kryterium możliwe do ocenienia po fakcie.
Wartość społeczna, to kryterium celowości o najwyższym poziomie abstrakcji. Wyraża się ona korzyściami publicznymi równo dostępnymi dla każdego bez względu na to czy dana osoba była, czy też nie, bezpośrednio powiązana z systemem, który korzyść tą wypracował. Przykładowo: obrona narodowa, poszanowanie prawa, publiczne autostrady, kontrola środowiska naturalnego itp. Zdefiniowanie celów na tym poziomie abstrakcji jest wyjątkowo trudne.
Wybór rozwiązań alternatywnych
Polega on na przestudiowaniu wszystkich wykonalnych rozwiązań i przedstawieniu podejmującemu decyzję tych spośród nich, które posiadają najbardziej efektywne koszty. Praca ta wymaga dużej wprawy w posługiwaniu się metodami analizy ekonomicznej i umiejętności wnioskowania co do uzależnienia podejmowanej decyzji od narzuconych (lub założonych) priorytetów i parametrów. Często prowadzący analizę kieruje się przy wyborze alternatyw ustalonymi ograniczeniami, takimi jak: siła robocza, udogodnienia, limity kapitałowe itp. prowadzi to do wstępnej eliminacji pewnych rozwiązań alternatywnych.
Formułowanie założeń
Założenia są ustaleniami dokonywanymi w celu określenia i racjonalnego ograniczenia zakresu badań. Ponieważ założenie jest „daną” niejako przeciwną do „faktu” i zależną od przyszłych zdarzeń, pociąga ono za sobą pewien stopień niepewności. Z tego powodu, niezależnie od prawdopodobieństwa wystąpienia owego zdarzenia, rozwiązania alternatywne oparte na tych założeniach muszą być analizowane w celu zachowania wiarygodności analiz. Ważne jest też by nie mylić założeń z faktami, a także by nie ułatwiać sobie pracy poprzez wykorzystywanie założeń w miejsce faktów możliwych do uzyskania po większej liczbie prób.
Na etapie formułowania założeń bardzo ważnym jest określenie „żywotności ekonomicznej” każdej alternatywy oraz okresu, po którym prowadzone będzie porównywanie rozwiązań alternatywnych. Pod pojęciem „żywotności ekonomicznej” rozumie się okres czasu, w którym racjonalnie należy oczekiwać uzysku korzyści z danego projektu inwestycji kapitałowych. Dla maszyn, urządzeń i wszelkiego typu obiektów technicznych żywotność ta to okres ich dostępności do momentu zepsucia się lub zniszczenia.
Żywotność ekonomiczna rozwiązań alternatywnych w ostateczności wyznacza okres stanowiący ramy prowadzenia analizy ekonomicznej. Jest ona wartością zmienną, ale niezbędną do poczynienia kluczowych założeń. W przypadku, gdy żywotność ekonomiczna jakiegoś systemu jest niższa od jego żywotności fizycznej, to do stosownych analiz powinna być brana ta krótsza wartość żywotności.
Założenie co do okresu porównywalności alternatyw ustala czas początkowy i końcowy tego procesu. Za początek porównywania przyjmuje się czas rozpoczęcia uzyskiwania korzyści z tego rozwiązania alternatywnego, które jako pierwsze przyniosło korzyści. Alternatywa o najdłuższej żywotności ekonomicznej określa koniec okresu porównywania.
Analiza kosztów i analiza korzyści
Istnieją trzy metody analizy kosztów. Dwie z nich oparte są na zdefiniowanym formalnie procesie kosztorysowania. Trzecia w większym stopniu uzależniona jest od sądów analityka. Są to metody wskaźnikowe i metoda analityczna.
Przeznaczeniem metod oceniających koszty jest ustalenie kosztu szacunkowego, dla każdego rozwiązania alternatywnego. Oficjalne techniki kosztorysowania zazwyczaj wymagają uczestnictwa specjalistów od kosztorysowania. Pomimo tego, pewne oceny kosztów mogą być tworzone bez ich pomocy, albowiem trafność analizy kosztów i tak musi być w ostateczności oceniana przez podejmującego decyzję w kontekście całości problemu.
Analiza ekonomiczna jest najbardziej skuteczna wówczas, gdy stosowana jest do sytuacji, w której wyniki mogą być zdefiniowane mierzalnymi wartościami. Tym niemniej mogą one być obliczane z pominięciem precyzji tam, gdzie wyniki nie są normowane jakościowo i mogą być zdefiniowane w pojęciach korzyści relatywnych.
Uzależnienie podjęcia decyzji od wartości kosztów lub korzyści jest trudne i obarczone subiektywizmem. Pomocna w tym względzie może być metoda uporządkowywania wielu faktycznych wariantów korzyści. Obejmuje ona cztery czynności:
- dokonanie spisu i oszacowania korzyści rzeczywistych;
- zebranie i odtworzenie informacji o zależnościach korzyści;
- ustalenie prawidłowości zaistniałych zależności;
- podsumowanie korzyści stałych i zmiennych, zależnie od rodzaju rozwiązania alternatywnego poddawanego analizie ekonomicznej.
Porównanie rozwiązań alternatywnych
Najbardziej czytelną i poglądową formą prezentacji wyników tego porównania jest forma graficzna. Możliwa jest ona do zastosowania jednak tylko wtedy, gdy możemy zmierzyć koszty i korzyści w skali ciągłej. Wówczas zaczynamy od stabelaryzowania oszacowanych wartości kosztów i korzyści. Następnie sporządzamy wykres kosztu w zależności od uzyskanych z niego korzyści, dla każdej z alternatyw. Za optymalną uznaje się tą, która daje najwyższe korzyści z najniższych kosztów. Jeśli jedna z alternatyw dominuje przez cały okres porównywania i na wszystkich poziomach efektywności kosztów, to otrzymujemy faktyczną dominantę i możemy uporządkować nasze alternatywy w stosunku do niej. W przeciwnym razie niezbędne jest ustalenie preferencji dla jednej z alternatyw. W tym celu dokonujemy analizy przebiegu zmian kosztów stałych i stałych korzyści w czasie. Niekiedy wymagać może to powtórnych analiz.
Jeżeli podejmujący decyzję oceni pozytywnie prawidłowość przeprowadzonych analiz ekonomicznych może on wnioskami z tych analiz wesprzeć podjętą decyzję, uznając ją za optymalną. W przeciwnym razie konieczna jest powtórna analiza przy nowych założeniach.
Burza mózgów
Jest ona najbardziej rozpowszechnioną metodą grupowego podejmowania decyzji, przy czym podjecie decyzji zleca się istniejącej już lub nowo powołanej grupie. Członkowie grupy rozmawiają, spierają się, uzgadniają, znowu się spierają, tworzą wewnętrzne koalicje itd. Po pewnym czasie rozważań, podejmowana jest decyzja.
Korzyści z tej metody to:
- wzajemne oddziaływania na siebie członków grupy;
- bezpośredni kontakt i wymiana poglądów;
- inspiracja nowych pomysłów.
Wady tej metody:
- duży wpływ czynników pozamerytorycznych (subiektywnych, politycznych itp.);
- wymaga czasu jednocześnie poświęcanego przez wszystkich członków grupy.
Metoda delficka
Zakłada ona zwrócenie się do grupy niezależnych od siebie ekspertów o opinię, wyrażoną w ich własnym imieniu. Zapewnić należy anonimowość poszczególnych opinii. Osoba koordynująca pracę grupy delfickiej zbiera odpowiedzi, wyciąga średnią i prosi ekspertów o kolejną prognozę. W tej turze eksperci, których prognoza była niezwykła lub skrajna, proszeni są o uzasadnienie swojego poglądu.
Po ustabilizowaniu się poglądów, prognozę średnią uznaje się za reprezentującą decyzję „grupy” ekspertów.
Korzyści:
- możliwość wykorzystania ekspertów z wielu dziedzin i wielu miejsc;
- brak wzajemnego oddziaływania poglądów;
Wady:
- wymaga dużo czasu;
- jest kosztowna.
Grupy nominalne
W tym przypadku na wstępie powołuje się grupę światłych ludzi i przedstawia się im ogólny zarys problemu, a następnie członkowie grupy proszeni są o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań, jakie przyjdą im do głowy. Przedstawiają oni swoje pomysły, ograniczając się do prostych wyjaśnień. Następny etap to otwarta dyskusja i głosowanie nad poszczególnymi wariantami. Decyzją jest rozwiązanie o najwyższej punktacji.
Paweł Sankowski