Sobkowiak: kryzys rzeczywiście powoli przemija

Kryzys finansowy wydaje się przechodzić do historii, choć w wielu obszarach wciąż występują symptomy spowolnienia. Sytuacji niestety nie ułatwiają bariery w prowadzeniu działalności, które nierzadko uniemożliwiają firmom realizowanie kolejnych projektów. O sytuacji gospodarczej, sposobach na poprawę funkcjonowania firm oraz kwestiach związanych z koncepcją lean manufacturingu rozmawiamy z prezesem spółki HBC, Jarosławem Sobkowiakiem.

Czy wierzy Pan premierowi Tuskowi, który ogłosił koniec kryzysu?

Według mojej opinii w wielu branżach widoczne jest ożywienie, a niektóre sektory w ogóle suchą nogą przeszły przez okres ochłodzenia gospodarczego. Jednak symptomy słabszej kondycji rynku nadal występują. Jestem przede wszystkim obserwatorem pewnych zjawisk występujących na poziomie przedsiębiorstw z którymi współpracuję. Jeżeli mierzyć symptomy kryzysu przez pryzmat skłonności do cięcia kosztów i rozpoczynania nowych projektów oraz inwestycji wewnętrznych to mam wrażenie, że okres kryzysu powoli przemija. Ale jest to mój prywatny, subiektywny wskaźnik, wynikający z wieloletniej obserwacji i próby analizy korelacji pomiędzy fazą cyklu gospodarczego i skłonnością przedsiębiorców do realizacji nowych, ambitnych zamierzeń organizacyjnych.

Czy według Pana kryzys rzeczywiście mocno uderzył w polskie firmy? Mówi się, że mimo wszystko, co zresztą Pan potwierdza, przeszliśmy ten okres całkiem nieźle. Czy to znaczy, że funkcjonujące na polskim rynku firmy były przygotowane na trudniejsze czasy, czy być może szybko potrafiły dostosować prowadzoną działalność do dynamicznie zmieniających się warunków?

Trudno mi odpowiedzieć na to pytanie, gdyż ze względu na model działalności koncentrujemy się zaledwie na kilku wybranych projektach rocznie, a więc i nasza ocena całości gospodarki może być inna. Poza tym nasze działania koncentrują się raczej na liderach branż lub firmach, które chcą poprawić swoją pozycję konkurencyjną. Wśród naszych partnerów, firm średnich i dużych, z którymi współpracowaliśmy lub współpracujemy, kryzys był i jest oczywiście odczuwalny, szczególnie jeśli chodzi o firmy aktywne na rynkach globalnych. Jednak praktycznie wszyscy, myślę że także dzięki współpracy z nami, relatywnie dobrze radzą sobie z trudnymi czasami.

Jak Pan ocenia ogólnie warunki prowadzenia firmy w Polsce? Czy biurokracja rzeczywiście jest takim problemem, czy być może większym są rzeczywiście zatory płatnicze?

Jeżeli oceniać sytuację naszych klientów, to niestety w wielu przypadkach problemy związane z funkcjonowaniem administracji, praktycznie na każdym szczeblu, oraz problemy ze sprawnym funkcjonowaniem aparatu sprawiedliwości (mam na myśli sprawne i szybkie rozstrzyganie sporów, na przykład na drodze sądowej), są istotnymi barierami jeśli chodzi o funkcjonowanie i rozwój biznesu. Przykładem może być tutaj sytuacja jednego z naszych klientów bardzo aktywnego na rynkach międzynarodowych, który wobec przeszkód z odpowiednim dostosowaniem polskich przepisów do unijnych, miał znaczne problemu z realizacją niezwykle istotnego kontraktu. W obecnej chwili wszystko wskazuje na to, że barierę udało się pokonać, jednak przykład ten pokazuje, że nie wszystko funkcjonuje jeszcze w naszym kraju tak sprawnie, jak powinno.

Jak najprościej mógłby Pan opisać koncepcję lean manufacturingu?

Najprościej, bazując na moim doświadczeniu i prywatnym podejściu do tej filozofii organizacji pracy, mógłbym ją opisać jako „systemową zdolność do identyfikowania nieefektywności (co ważne – na każdym szczeblu organizacji – gdyż Lean nie dotyczy tylko kadry zarządzającej, lecz wszystkich pracowników) i jej usuwania poprzez rozpoznanie przyczyny źródłowej oraz ciągłe doskonalenie organizacji. Mówiąc wprost, Lean to taki sposób działania, który angażuje wszystkich pracowników organizacji w ciągłe doskonalenie na bardzo zdroworozsądkowych zasadach, w celu usunięcia wszystkich tych przeszkód, które z punktu widzenia klienta końcowego nie dodają wartości do produktu lub usługi.

Czy przedsiębiorstwa rzeczywiście potrzebują pomocy w takim procesie? Nie są w stanie restrukturyzować się przy pomocy własnych zasobów?

Po pierwsze nie chciałbym łączyć pojęcia lean manufacturing z restrukturyzacją. To drugie bardzo często ma negatywne konotacje i kojarzy się z sytuacją kryzysową, wręcz zagrożeniem dla dalszego funkcjonowania firmy. To nie jest moment, w którym Lean będzie remedium, gdyż jest to pewna długofalowa koncepcja organizacji przedsiębiorstwa. W tym świetle zdecydowanie wolę więc termin reorganizacja. Co do drugiego pytania – Lean zawsze wdraża się samemu, my (HBC) jako wsparcie zewnętrzne tylko ułatwiamy ten proces i pozwalamy go przeprowadzić w sposób bardziej uporządkowany. Pomagamy racjonalnie ustalić priorytety, aby możliwe było szybkie osiągnięcie wymiernych efektów. Dzięki temu proces ten jest tańszy, a poziom ryzyka wdrożenia niższy. Szczególnie w początkowym okresie wdrożenia wymierne efekty są bardzo ważne – każda organizacja jest wtedy szczególnie wrażliwa na niepowodzenia. My przyjęliśmy bardzo specyficzny model współpracy z klientem. Najprościej rzecz ujmując, wchodzimy w rolę jednostki organizacyjnej wewnątrz organizacji, która jest odpowiedzialna za uruchomienie i rozpędzenie procesu wdrożenia LM. W niektórych sytuacjach przejmujemy wręcz zarządzanie w modelu interim management. Bardzo istotne jest też to, że my, jako zasoby zewnętrzne, jesteśmy skoncentrowani i zmotywowani do osiągnięcia wymiernych efektów, gdyż dopiero wtedy wszystkie strony procesu są zadowolone. Na bazie naszych wieloletnich doświadczeń uważamy, że taki sposób pracy jest skuteczny. Można oczywiście budować kulturę LM samodzielnie, bazując na przykład na zewnętrznych szkoleniach, ale uważam że prędzej czy później, nie obędzie się to bez udziału wdrożeniowca, gdyż Lean Manufacturing nie ogranicza się tylko do 5S, KAIZEN i TPM. Sedno tkwi w bardziej zaawansowanych rozwiązaniach dotyczących przepływu procesu.

• Ile trwa taki proces?

Zależy o co Pan pyta. Jeżeli chodzi o wdrożenie i rozwój Lean Manufacturing, to niestety nie mam dobrych wieści – trudno oszacować czas. Jedyne co można precyzyjnie ustalić, to moment rozpoczęcia tego projektu w firmie, gdyż dobrze zaimplementowany, nie powinien kończyć się nigdy. Jeżeli chodzi o usługi HBC, to preferujemy pracę w modułach kilkumiesięcznych. Jest to wystarczająco długi czas, aby uzyskać interesujące, wymierne efekty współpracy, a z drugiej strony, jest to okres na tyle krótki, że jest łatwy do oceny z punktu widzenia postawionych celów. Obecnie średni okres naszej współpracy z klientami to około roku.

• Jakie jest największe wyzwanie dla firmy wdrażającej lean manufacturing w dużym przedsiębiorstwie, np. produkcyjnym?

Niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa najważniejszym problemem wdrożenia Lean Manufacturing jest zmiana kultury organizacyjnej. Jako że dysponujemy w praktyce czterema narzędziami jej kształtowania – przywództwo, komunikacja, szkolenia i praca grupowa – to i z natury rzeczy proces ten jest obarczony istotnymi ryzykami, gdyż dotyczy tak delikatnej substancji przedsiębiorstwa jak pracownicy i zmiana ich nastawienia. Z drugiej strony, zmiana kultury organizacyjnej jest jednym z priorytetowych celów LM – zaangażowanie znakomitej większości pracowników w proces Lean jest gwarancją jego krótko i długoterminowego sukcesu.

• Czy koncepcji lean manufacturing możliwa jest do wdrożenia tylko w sektorze przemysłowym i firmach produkcyjnych, czy można ją zastosować także np. w sektorze bankowym?

Oczywiście. Choć sam Lean ma swoje źródła w systemie produkcyjnym Toyoty, który rozwijany jest od lat 40 XX wieku, to od momentu jego popularyzacji w latach dziewięćdziesiątych, rozwija się dynamicznie w wielu sektorach działalności. Istnieją wręcz osobne terminy dla Lean Office, Lean Construction (budownictwo) czy Lean Hospital.

Jakie są zatem kluczowe czynniki sukcesu dla powodzenia całego procesu wdrażania w firmie zmian opartych na koncepcji lean manufacturing?

Oprócz konsekwencji w zmianie kultury organizacyjnej, którą można kształtować przy pomocy czynników, o których mówiliśmy przed chwilą, należy pamiętać o pięciu kluczowych zasadach leżących u podstaw Lean:

po pierwsze – wartość jest definiowana wyłącznie przez Klienta, po drugie – to rynek decyduje o tempie produkcji, po trzecie – pracownicy dodający wartość są najistotniejszym ogniwem doskonalenia procesów, po czwarte – trzeba się koncentrować na eliminacji strat w strumieniu wartości i wreszcie po piąte – poprawa efektywności musi być mierzona i wspierana przez przejrzysty dla wszystkich system mierników i celów.

• Dziękuję za rozmowę.