Jak budować strategię wizerunkową spółek w grupie kapitałowej?

2010-08-03 Jarosław Filipek Prezes firmy CODES Strategie

Budowanie architektury portfela jest zadaniem skomplikowanym. Jej strategia musi w sposób logiczny wypływać ze strategii biznesowej – realizować wizję firmy, czyli określenie gdzie jak i co będziemy robić, a czego nie. W tym sensie, powinna być odwzorowaniem priorytetów inwestycyjnych grupy.

Strategia architektury portfela to sposób, w jaki wszystkie spółki, marki, submarki, którymi grupa działa na rynku, są ze sobą powiązane i między sobą zależne. To strategia działania oparta na podziale zadań, ról i odpowiedzialności. Architektura prezentuje, jakie korzyści niesie firma matka, a jakie specyficzne korzyści niosą jej spółki i marki, jak są pozycjonowane i jakie mają miejsce w grupie. Najprościej mówiąc – jest wykorzystaniem wizerunku i reputacji spółek i firmy matki do osiągania celów biznesowych.

Podstawowe działania w projekcie strategii architektury portfela spółek można podzielić na trzy etapy. W etapie pierwszym trzeba zrozumieć potencjał wizerunkowy spółki nadrzędnej i spółek tworzących grupę. W etapie drugim znając ograniczenia i ideę biznesu należy ocenić otoczenie konkurencyjne i klientów w celu doboru optymalnej biznesowo budowy architektury portfela spółek grupy kapitałowej. Ostatni etap polega na opracowaniu elementów użytkowych, czyli systemu identyfikacji i systemu prezentacji grupy i jej spółek. Niezależnie od wcześniej wymienionych etapów warto wprowadzić w grupie narzędzia kontroli i rozwoju architektury, bo dynamiczne zmiany rynkowe wymuszają na grupach stałe modyfikowanie portfela spółek.

Celem opracowania architektury portfela spółek jest w szczególności:

• umożliwienie grupie w przyszłości rozwoju i wzrostu
• dać możliwość rozszerzania na nowe rynki, nowe oferty, dotarcia do nowych klientów
• wyeliminować kanibalizm i potencjalne wewnętrzne konflikty interesów
• wzmocnić grupę poprzez wykorzystanie uzupełniających się ofert spółek
• wyrównać siłę i znaczenie spółek w portfelu w celu wsparcia harmonijnego rozwoju całej grupy
• sygnalizować i prezentować otoczeniu pełną ofertę, powiększyć znajomość marki grupy i spółek

Budowanie architektury portfela jest zadaniem skomplikowanym. Można określić kilka zasad, które ułatwiają przebrnięcie przez proces projektowania i zarządzania portfelem. Strategia architektury portfela musi w sposób logiczny wypływać ze strategii biznesowej. Strategia to sposób realizacji wizji firmy, to określenie gdzie jak i co będziemy robić, a czego nie. Warto opierać strukturę portfela na aktywnych, większych i lepszych spółkach o uznanych markach a nie na markach niszowych i regionalnych. Warto odłożyć na bok sentymenty i poczucie ojcostwa przy markach i spółkach słabych. Obowiązuje zasada, że mniejsze spółki „zjadane” są przez większe i silniejsze. Strategia architektury portfela musi obierać za cel budowanie klarowności prezentacji ról i relacji spółek w grupie. Jeżeli istnieją w portfelu spółki, które nie wiemy jak pozycjonować, nie rozumiemy ich roli to albo należy przeanalizować cel ich działania w grupie i ewentualnie usunąć je poza struktury prezentacyjne grupy lub dopasować do profilu i strategii całej grupy kapitałowej. Takie podejście uzasadnione jest tym, że strategia architektury portfela powinna odwzorowywać priorytety inwestycyjne całej grupy.

Przedsiębiorstwa tworzące grupę kapitałową pełnić w niej mogą różne role. Po pierwsze, przedsiębiorstwo spełniać może w grupie kapitałowej rolę nadrzędną. Rola ta wynika z faktu posiadania udziałów kapitałowych w innych przedsiębiorstwach grupy i z faktu ich podporządkowania, wynikającego z zawartych porozumień. Przedsiębiorstwo występujące w tej roli określane jest jako spółka-matka (przedsiębiorstwo dominujące). Po drugie, przedsiębiorstwo spełniać może w grupie kapitałowej rolę podrzędną. Rola ta wynika z faktu, że jego udziały kontrolne znajdują się w posiadaniu innego przedsiębiorstwa (spółki-matki) i z faktu podporządkowania wynikającego z zawartych porozumień. Przedsiębiorstwo występujące w tej roli określane jest jako spółka-córka (przedsiębiorstwo podporządkowane, zależne). Po trzecie, przedsiębiorstwa posiadają w grupie kapitałowej równorzędne znaczenie. Wzajemne, wielostronne powiązania kapitałowe są tego rodzaju, że nie dają żadnemu przedsiębiorstwu pozycji dominującej. Brak jest także porozumień w sprawie podporządkowania. Przedsiębiorstwa występujące w tej roli określane są jako spółki-siostry.

Strategia architektury a typy grup kapitałowych

Zastosowany jeden z czterech modeli architektury portfela zależy od wizji grupy kapitałowej i przyjętej strategii działania. Wizja i strategia w pierwszym rzędzie zastosowane są w typie działania holdingu. W holdingu operacyjnym, obowiązuje zasada centralizacji działania, ograniczonej dywersyfikacja i standaryzacji. Wizja skierowana na budowanie pozycji grupy poprzez działalność operacyjną. W holdingu strategicznym mamy do czynienia ze średnią centralizacja działania, transferem know-how, sanacją i dywersyfikacja działalności. Wizja takich holdingów skierowana jest zawsze na synergiczne współdziałanie członków organizacji. Holding finansowy to decentralizacja, dowolna dywersyfikacja, nacisk na ROI i zarządzanie portfelem aktywów. Wizja holdingów finansowych skierowana jest na efektywność inwestycyjną i brak zależności między spółkami

Jaka Strategia Architektury Portfela jest najlepsza dla struktury grupy?

Aby dobrać odpowiednią architekturę portfela trzeba odpowiedzieć na strategiczne pytania dotyczące istoty działania holdingu:

• Jaki model architektury jest najwłaściwszy dla firmy?
• Ile szczebli zależności powinno się pojawić w grupie?
• Jak będzie budowana i prezentowana synergia między spółkami?
• Czy pojawią się spółki nie związane z podstawową działalnością i jak je prezentować?

Istnieją cztery modele Strategii Architektury Portfela. Wybór najwłaściwszego a następnie jego dostosowanie do specyfiki firmy jest kluczowym zadaniem projektu. Który z wzorcowych modeli najlepiej odwzorowuje strategię firmy?

• Monolityczny – wszystkie elementy Portfela noszą nazwę i symbol spółki matki, wyróżnikiem jest dodatkowy opis.
• Parasolowy (submarki) – wszystkie elementy portfela używają symbolu lub nazwy spółki nadrzędnej.
• Poręczający – elementy portfela nie używają marki spółki nadrzędnej a tylko informacji o przynależności do grupy.
• Rozproszony – żadna ze spółek portfela w żaden sposób nie pokazuje zależności z firmą matką, wszystkie działają samodzielnie.

Główne błędy w budowaniu Strategii Architektury Portfela i ich konsekwencje

Budowanie architektury portfela i zarządzanie tym portfelem to przedsięwzięcie skomplikowane. Dlatego menedżerowie narażeni są na możliwość popełnienia bardzo szerokiej gamy błędów. Dla przykładu przytaczamy te najczęściej się pojawiające.

Brak związku zastosowanego modelu ze strategią biznesową jest błędem niestety powszechnym, wynika z potraktowania budowy portfela marek grupy jako przedsięwzięcia czysto technicznego polegającego na nazywaniu i oznakowaniu spółek a nie wykorzystaniu synergii wizerunkowej. Nie powiązanie strategii Portfela z calami biznesowymi i brak opisu celów wizerunkowych stawianych przed cała grupa, jaki i przed poszczególnymi spółkami powoduje trudności we wprowadzeniu strategii grupy. Skutki takich decyzji to wewnętrzne konflikty interesów, dublowanie inicjatyw, działanie w silosach spółek i działów.

Druga grupa problemów to brak odpowiednio zaprogramowanej i zarządzanej synergii między spółkami (biznesowej i wizerunkowej) oraz brak kontrolingu wizerunkowego grupy i spółek ją tworzących. Mamy do czynienia z brakiem synergii szerzącej pozytywną reputacje lub, co gorsze z roznoszeniem negatywnej reputacji o grupie w otoczeniu zewnętrznym.

Niedocenianie marek w Portfelu to utracone szanse rynkowe. Poprzez zaniechanie wykorzystania marek o dużym potencjale grupy tracą często duże udziały rynkowe. Dzieje się tak ze względu na chęć ujednolicenia wizerunku holdingu i zamiany na silę marek spółek podporządkowanych na markę holdingu bez odpowiedniej wcześniejszej analizy jej siły i reputacji. Fuzje i akwizycje tak przeprowadzane skutkują zamieszaniem, destrukcją Portfela lub utratą nabytych marek. Skutki to obniżenie efektywności biznesowej grupy.

Zbyt wiele marek w zbyt wielu segmentach i brak odpowiedniej prezentacji zależności między nimi to niska świadomość grupy na rynku (brak efektu skali), nieefektywny marketing, pokrywające się oferty, kierowane do tej samej grupy klientów, nieznajomość części oferty przez klientów. Skutki to zła alokacja środków, i realizowane inwestycje nie tam gdzie są możliwe największe zwroty.

Jarosław Filipek
Prezes firmy CODES Strategie