Jakie cechy powinien posiadać start-up, aby odniósł sukces? Rozmowa z Wojciechem Fedorowiczem

Tym razem, polskiej scenie przygląda się Wojciech Fedorowicz, zarządzający polsko-izraelskim funduszem TDJ Pitango Ventures. Jak sam podkreśla, aby pojawił się polski jednorożec to już na początkowym etapie, musi on posiadać kilka ważnych cech. Jednak nie powinniśmy koncentrować się tylko na budowie jednego, ale nauczyć się produkować je seryjnie.  

Na zdjęciu Wojciech Fedorowicz

Bartłomiej Godziszewski: Zarządza pan niemałym funduszem. Jakie wsparł pan dotychczas start-upy i dlaczego?

Wojciech Fedorowicz: Zarządzam jednym z największych funduszy inwestycyjnych w Polsce ukierunkowanych na inwestycje w spółki technologiczne. Wybieramy tylko te technologie, które są wyjątkowe lub unikalne, czyli tworzą nową jakość. Ważne jest dla nas, aby technologia była dużą barierą wejścia dla konkurentów. Kolejnym istotnym elementem są zespoły – te powinny być silne i dobrze skompletowane.

Wszystkie pięć firm, w które zainwestowaliśmy, posiadają te cechy. Pierwsza z nich to StethoMe, która jako pierwsza na świecie stworzyła inteligentny stetoskop, wykrywający anomalie w płucach i w sercu. Druga to CallPage, rozwijająca rozwiązanie z obszaru sztucznej inteligencji do analizy procesów sprzedażowych. Trzeci projekt to Neptune.ml, unikalny przez to, że tworzy narzędzia dla programistów na jednym z najważniejszych rynków, czyli sztucznej inteligencji. Pozwolę sobie tu na małą dygresję. Mówi się, że w trakcie gorączki złota w USA, to nie osoby wydobywające złoto najwięcej zarabiały, a sprzedawcy łopat, które wykorzystywali poszukiwacze złota. Tak samo jest w przypadku spółki Neptune, która sprzedaje właśnie „łopaty” dla specjalistów od sztucznej inteligencji. Czwartym start-upem jest Cosmose. rozwijający technologię łączącą obszary online i offline w komunikacji z klientem w sprzedaży detalicznej. Potrafi robić to w sposób unikalny, ale co jest bardzo ciekawe to fakt, że Cosmose skoncentrował swoją ekspansję na rynki azjatyckie. Ostatnią naszą inwestycją, z grudnia 2018, jest start-up Tylko. Ten 50-osobowy zespół umożliwia konsumentom zamawianie mebli w pełni konfigurowalnych i dostosowanych do ich potrzeb za pomocą aplikacji rozszerzonej rzeczywistości (augumented reality) i ich automatycznej produkcji. Oczywiście, mocno pracujemy nad kolejnymi inwestycjami, m.in. także poprzez nasz konkurs TDJ Pitango Seed Competition, skierowany do mniejszych i młodszych start-upów, którego zwycięzców poznamy w kwietniu

Są jakieś określone cechy, których szuka pan u założycieli start-upów?

W każdym start-upie najważniejszy jest zespół. Zdecydowanie bardziej wolimy świetny zespół ze średnią technologią, niż świetny pomysł, ale ze słabym zespołem. Zgrana grupa zawsze sobie poradzi i będzie potrafiła uczyć się na swoich błędach, budując wyjątkową firmę.

Oczywiście, patrzymy także na wiele innych rzeczy. Jednak podstawowe cechy, które powinna posiadać osoba zakładająca start-up to z jednej strony otwartość, przejawiająca się w chęci nauki, przyjmowaniu i dawaniu feedbacku. Z drugiej strony umiejętność słuchania i cofnięcia się po krokach w złym kierunku. W biznesie niezwykle ważnym elementem jest bowiem umiejętność uczenia się na swoich błędach. Dla nas jest jak najbardziej OK, że ludzie je popełniają. Naturalne jest to, że gdy ktoś tworzy coś nowego, nie da się w tym procesie nie popełniać błędów. Jednak bardzo ważne jest, aby nie podejmować kolejny raz tych samych, złych decyzji.

Trzecią, kluczową cechą jest wytrwałość. W budowanie firm trzeba włożyć wiele wysiłku, a codzienne wygrane nie są przesadnie spektakularne. Dopiero po jakimś czasie, kiedy te małe kroki się kumulują, mogą np. w ciągu roku, dać naprawdę duże efekty. To jest bardzo ważne, bo start-uperzy często są zaskoczeni, że nie widzą efektu „wow” już od pierwszego dnia pracy.

Porozmawiajmy teraz o błędach, które popełniają start-upowcy. Przed czym chciałby pan przestrzec młodych przedsiębiorców?

Dziś daje się zaobserwować modę na bycie przedsiębiorcą. Często osoby np. z korporacji, które wcześniej nie były związane z biznesem, chcą mieć własne firmy. Jednym z powodów jest to, że są pieniądze na rynku i dużo się o tym mówi. To dobrze, że tak się dzieje, jednak takie osoby powinny mieć świadomość tego, co to oznacza być przedsiębiorcą.

Wydaje mi się, że większość błędów przedsiębiorcy popełniają już na samym początku. Po pierwsze, jeśli ktoś planuje iść drogą finansowania przez fundusze venture, powinien najpierw zastanowić się, jakie cechy ma jego firma. Fundusze VC szukają unikalnych pomysłów, mających duży potencjał i szeroki zakres odbiorców rozwiązujących ważny problem lub zaspokajających ważną potrzebę. Ku mojemu zdziwieniu, wielu start-uperów nie odrabia tej lekcji.

Drugą bardzo ważną rzeczą jest dobrze zgrany zespół. Wiele osób tego nie docenia. Trzeba się samemu zastanowić jakie ma się cechy czy umiejętności, co jest potrzebne do zrealizowania projektu i jakich kompetencji brakuje. Następnie znaleźć odpowiednich ludzi, zarazić ich swoją wizją i włączyć ich do projektu. Nie należy obawiać się tego, że trzeba będzie podzielić się udziałami. To nie jest ważne, bo dobry zespół spowoduje, że spółka będzie się rozwijać. Brak dobrego teamu może szybko przyczynić się do upadku. Często jest też tak, że ludzie dobierają się na zasadzie koleżeństwa. To sprawia, że później mamy dwóch założycieli o kompetencjach technicznych czy też marketingowych. To się nie sprawdza, powoduje, że często krytyczna funkcja w spółce nie jest objęta na poziomie założyciela, a jedynie na poziomie pracownika.

Jak ocenia Pan cały ekosystem start-upowy w Polsce? Czy dorównuje on zagranicznym, a może w czymś je przewyższa?

Zarządzam funduszem polsko-izraelskim i często bywam w Izraelu, dzięki czemu mogę z bliska obserwować tamten rynek start-upowy. Izrael ma 15-20 lat przewagi nad nami i bardzo dojrzały ekosystem. Powinniśmy jednak patrzeć z perspektywy tego co dzieje się w Polsce i jaka tu jest dynamika zmian. Wydaje mi się, że krajowy ekosystem idzie w dobrym kierunku. Prawdziwego przyśpieszenia cały sektor dostał dzięki funduszom unijnym i środkom publicznym z NCBiR, PFR czy KFK. W Polsce mamy także bardzo rozwinięty system akceleratorów czy inkubatorów. Jednak jeśli spojrzymy na ilość środków, to nie wszędzie jest tak różowo. Mamy dużo różnorodnego kapitału na to, aby wspierać start-upy we wczesnej fazie, ale mało środków, aby wspierać ich rozwój w rundach A czy B. Nie da się stworzyć spółek globalnych bez dostępności kapitału w późniejszych rundach.

To, co cieszy (patrząc 10 lat wstecz), to skok w sferze jakości. Widzimy start-upy zajmujące się coraz bardziej ambitnymi pomysłami i nie będące np. kalką zachodnich firm.

To, czego jeszcze wciąż brakuje w systemie start-upowym, to doświadczenie, szczególnie w kwestii skalowania globalnego. Spółek technologicznych w Polsce, które odniosły światowy sukces, jest mało. Można je policzyć na palcach dwóch rąk. Ci ludzie, którzy są w tych spółkach jeszcze nie zaczęli przekuwać swojej wiedzy w nowe start-upy, czy też w nowe pomysły. Wydaje mi się, że ta faza jest dopiero przed nami.

Marek Ignor, szef DFR, stwierdził ostatnio w naszym wywiadzie, że na pierwszych jednorożców z Polski typuje Scanway i Bioavlee. A pan?

Kiedy pojawiają się dyskusje o jednorożcach do głowy przychodzi mi zawsze taka refleksja: my, jako Polacy powinniśmy zmienić paradygmat i nie myśleć, co będzie naszym pierwszym i następnym jednorożcem. Zastanówmy się, co powinniśmy zrobić abyśmy tworzyli je w sposób powtarzalny. Jakie są te cechy, charakterystyki modelu biznesowego, technologii, zespołów, inwestorów czy otoczenia regulacyjnego, które powodują, że są takie kraje jak Izrael, które produkują seryjnie jednorożce – to powinno być naszą idee fix.

Czy zatem możemy coś zmienić już teraz? Co mogłoby wyzwolić w Polsce i Polakach potencjał do powtarzalnego budowania jednorożców?

Warto sobie uświadomić, że zbudowanie jakiekolwiek jednorożca wymaga bardzo dużej inwestycji – takiej rzędu kilkudziesięciu, a czasem kilkuset milionów dolarów na przestrzeni lat. Po drugie, coś, czego sobie w Polsce jeszcze do końca nie uświadamiamy: w pewnym momencie rozwoju, niebotycznym wyzwaniem okazuje się budowanie organizacji. Skalowanie to nie tylko kwestia dostępności kapitału. To też know-how, networking, zasoby ludzkie. Trzecią rzeczą, którą trzeba mieć w głowie jest fakt, że bez właściwych inwestorów, żadnych jednorożców by nie było. Nie tylko chodzi o pieniądze, ale także o doświadczenie, które mogą przekazać. Ten gen „smart money” u inwestora to kluczowy element.

Przeczytaj także na MamBiznes.pl

Komentarze

Dodaj komentarz

*
*