Delegowanie zadań – sposób na zwiększenie motywacji i zaangażowania handlowców

„Odpowiednio delegowane zadania motywują handlowców i opóźniają w nich proces wypalenia zawodowego. Dzięki temu pracują oni efektywniej i zwiększają poziom realizowanej sprzedaży. Wpływa to również na zmniejszenie poziomu rotacji handlowców w danym dziale sprzedaży, a w efekcie obniża koszty rekrutacji i szkoleń.” – informuje Ewa Sobczak, trener i konsultant w Schenk Institute, ekspert publikacji „Zarządzanie działem sprzedaży”.

Z czego wynikają błędy menedżerów?

Błąd popełniony w trakcie delegowania zadania wiąże się dużym ryzykiem, np. handlowiec źle wykona zadanie, nie zaangażuje się w jego realizację itd. Dlatego warto wiedzieć, jakie pomyłki popełniają inni i starać się ich uniknąć.

Wiele negatywnych konsekwencji delegowania zadań wynika z jednego błędu popełnionego przez menedżera – delegując zadanie nie rozmawiał on z handlowcem o tym zadaniu, o najlepszym sposobie jego wykonania, narzędziach, które warto zastosować, nie wyjaśnił, dlaczego to zadanie jest ważne dla niego i firmy. Menedżer ten wydał polecenie, a nie delegował zadanie – ze wszystkim związanymi z tym negatywnymi konsekwencjami. Osłabia to motywację handlowca, zwiększa ryzyko popełnienia przez niego błędów, wywołuje obawy i stres u handlowca itd. Także zastosowanie przez menedżera różnych gier komunikacyjnych, które mają na celu uzyskanie od handlowca deklaracji wykonania zadania jest bardzo ryzykowne. Stosowana, czasem nawet nieświadomie, pewna manipulacja, to na przykład stwierdzenia menedżera podczas delegowania zadania, że deleguje handlowcowi dane zadanie tylko dlatego, że ma taki obowiązek, chociaż jego zdaniem zadanie to powinien wykonać ktoś inny. Menedżer w ten sposób nie bierze odpowiedzialności za sposób, w jaki handlowiec wykona to zadanie i rezultaty, jakie ono przyniesie, przez co zmniejsza swój autorytet w oczach handlowca, uczy go niebrania odpowiedzialności za własne działania, i zmniejsza rangę zleconego zadania.

Manipulacja taka może również przybrać formę rozmowy bez konkretów z użyciem abstrakcyjnych sformułowań, pustych haseł, spójników, rozbudowanych zdań, co sprawia, że handlowiec niewiele zrozumie ze słów menedżera.

Zdarza się również, że menedżer w trosce o dobre stosunki z pracownikami, pomniejsza znaczenie przekazywanych im informacji szczególnie tych niekorzystnych dla nich. Robi to używając sformułowań typu.: „To nie jest takie ważne”, „zrobiłeś to źle, zresztą wszyscy tak robicie”, co nie motywuje handlowca do poprawy wyników w przyszłości.

Zdarza się, że szef menedżer traci zaufanie do wiedzy i umiejętność swoich pracowników z własnej winy. Dzieje się tak, gdy:

• menedżer deleguje handlowcowi zbyt trudne zadanie,
• handlowiec nie osiąga wyznaczonego mu celu,
• menedżer musi wykonać zadanie samodzielnie, traci wiarę w wiedzeę i umiejętności handlowca i więc przestaje mu delegować jakiekolwiek zadania.

Jak skutecznie zmotywować handlowca?

Delegując handlowcowi zadanie menedżer powinien poprowadzić rozmowę w taki sposób, aby handlowiec dokładnie zrozumiał, czego od niego oczekujesz i w jaki sposób ma zrealizować cel, który został przed nim postawiony.

Schemat prowadzenia takiej rozmowy może wyglądać np. tak:

• Opisz handlowcowi zadanie – powiedz mu, czego od niego oczekujesz.
• Powiąż zadanie z planami działu i firmy, czyli przedstaw cel zadania – po co ma to robić, co z tego wynika dla Twojego działu i firmy.
• Zmotywuj handlowca do zrealizowania tego zadania, np. nawiązując do jego mocnych stron i celu, który ma być osiągnięty (szybkie wdrożenie nowych handlowców, a on jest świetnym sprzedawcą i potrafi doskonale przekazywać swoją wiedzę i umiejętności).
• Upewnij się, że i Ty i handlowiec, który będzie realizował to zadanie, tak samo rozumiecie kryteria poprawnie wykonanego zadania.
• Dowiedz się, w jaki sposób handlowiec chce zrealizować zadanie – zapytaj jak zamierza je wykonać. Dzięki temu zwiększy się jego motywacja i zaangażowanie w realizację zadania.
• Pomóż handlowcowi w przewidzeniu i ominięciu zagrożeń na drodze do realizacji delegowanego mu zadania – zwróć na nie uwagę i zapytaj jak chce sobie z nimi poradzić, staraj się nie dawać mu gotowych odpowiedzi.

Ustal środki, jakimi handlowiec będzie dysponował (fundusze, uprawnienia, materiały informacyjne, itd.).

„Mimo, iż menedżer ma większą wiedzę i doświadczenie i mógłby szybciej i lepiej taką listę stworzyć nie powinien tego robić. Zastanawiając się nad zagrożeniami, handlowiec będzie musiał dokładnie przemyśleć całe zadanie, a dzięki temu bardziej zaangażuje się w jego realizację. Gdy zaś menedżer wskaże mu dodatkowe zagrożenia i sposoby ich uniknięcia, to jego autorytet znacznie się zwiększy.” – radzi Ewa Sobczak.

Dobierając delegowane zadanie do wiedzy i umiejętności handlowców należy starać się dzielić je mniej więcej równo pomiędzy wszystkich sprzedawców. Jeżeli bowiem trudne i wymagające zadania będą delegowane tylko kilku najlepszym handlowcom to oni rzeczywiście będą mocno zmotywowani, ale cała reszta zespołu handlowego będzie jeszcze bardziej zdemotywowana.

Autor tekstu: Ewa Sobczak, trener i konsultant w Schenk Institute.

Wydawnictwo Wiedza i Praktyka