Co robić w sytuacji niskiej sprzedaży?

Spadek wyników sprzedaży jest jednym z najbardziej niepokojących symptomów złego funkcjonowania produktu na rynku. Oznacza to, że nagle albo my zrobiliśmy coś źle (czytaj: pogorszyła się jakoś produktu, dbałość o jego świeżość, słabsze kolory na opakowaniu itp.) albo nagle zmieniło się coś w gustach konsumentów albo też doszło do znacznej zmiany na rynku dóbr, na przykład do pojawienia się konkurencyjnego produktu.

Z każdej sytuacji jest wyjście

W takich sytuacjach handlowcy czy producenci zaczynają odczuwać zniechęcenie i pewną słabość, co doprowadza do jeszcze gorszych wyników. Brak optymizmu i zaangażowania doprowadza do coraz głębszego pogarszania swej sytuacji na rynku.

Jak zaradzić utracie osiąganej z trudem pozycji?

Otóż najważniejsze jest większe zaangażowanie samego pracodawcy a także jego współpracowników w program „renowacji” firmy.

Do podstawowych elementów dobrego planu zreformowania przedsiębiorstwa należy kilka podstawowych cech. Są nimi:

1.  Zmiany w firmie (których trzeba dokonać, jeżeli widzi się nieefektywność działań swoich pracowników; szefów niektórych działów – zwłaszcza promocji i sprzedaży; należy wprowadzić zmiany w sposobie zarządzania firmą oraz w zakresie obowiązków pracowników, może zmienić te obowiązki zgodnie z ich umiejętnościami);

2.  Motywacja – dla pracowników przede wszystkim, a jej najlepszą formą są różnego rodzaju premie, awanse, wyróżnienia – chociażby słowne, wspólne imprezy, wyjazdy itd.);

3.  System wynagrodzeń – odpowiedni do stanowisk i pieniążki płatne na czas;

4.  Rentowność klientów – trzeba dbać o ciągłe ich przybywanie oraz o pozycję produktu czy marki w ich umysłach; należy też przewidzieć, czy klienci, do których skierowana jest firmowa oferta będą gotowi ją nabyć, a przede wszystkim czy będzie ich na to stać; należy również kontrolować socjoekonomiczny profil otoczenia.

5.  System szkoleń – odpowiedni względem poziomu zaawansowania w danej dziedzinie swoich pracowników. Szkolenia przyjemne, ale również wymagające zaangażowania, kreatywności i pracy.

Zmiany w przedsiębiorstwie

W dzisiejszych czasach większość przedsiębiorstw przechodzi zmiany organizacyjne, a przede wszystkim kadrowe.

Zmieniają się zarówno pracownicy, jak i właściciele firm.

Brak stabilizacji ekonomicznej oraz gospodarcza stagnacja zmusza firmy do wielkich cięć, oszczędności etc., co zazwyczaj kończy się na restrukturyzacji przedsiębiorstwa skupionej przede wszystkim na kumulowaniu etatów, a także zwolnieniach pracowników. Często też z tych powodów wiele osób rezygnuje z prowadzenia własnej działalności i decyduje się na odsprzedanie firmy, a czasem zdarza się, że oddaje ją za długi.

Wówczas ani pracownicy ani nowi pracodawcy nie za bardzo wiedzą w czym rzecz, nie wiedzą jak ma funkcjonować zmieniona firma. Są to osoby na różnych stanowiskach i różnym doświadczeniu i często po prostu nie mogą się ze sobą porozumieć. Aby to wszystko stało się łatwiejsze, to należy zacząć dbać o to, aby pracownicy czuli się poinformowanymi.

W przeciwnym razie łatwo byłoby przewidzieć jakie to zrodziłoby konsekwencje.

Dezorientacja, niemożność planowania długofalowego, brak poczucia stabilizacji to najczęściej spotykane problemy takich firm.

Często jedynym oparciem staje się wtedy bezpośredni przełożony. Łatwo przewidzieć, że w sytuacji gdy nie jest on autorytetem, rodzi to poważne i negatywne konsekwencje.

Aby zapobiec takim sytuacjom, szefowie powinni sprawdzić, na ile ich podwładni orientują się w celach zmian, które planują w swoim przedsiębiorstwie lub które zostały już dokonane i co z nich wynika.

Warto również zadbać, aby poprzez szkolenie lub spotkania przygotować pracowników do nadchodzących zmian. Lepsza trudna prawda, niż ciągła niepewność.

Motywacja – wykorzystanie wiedzy psychologicznej w zarządzaniu.

Motywacja pozafinansowa

Najprostszym i najłatwiejszym motywatorem dla przedsiębiorców oraz dla ich pracowników są zapewne pieniądze.

Dla niektórych tylko dobry handlowiec to taki, który bardzo interesuje się zyskiem i jest nastawiony na pieniądz.

Problem jednak w tym, że po pierwsze na ogół szefowie nie mają swobody w dysponowaniu tym środkiem, po drugie nie ma prostego przełożenia pomiędzy wysokością zarobków a wydajnością. Stąd wynika konieczność równoległego stosowania zarówno motywacji finansowej, jak i motywacji pozafinansowej.

O ile w przypadku tej pierwszej motywacji zazwyczaj szefowie nie mają problemów, to o tyle w tej drugiej brak im doświadczenia, psychologicznej wiedzy, a przede wszystkim umiejętności w jej wdrażaniu.

Jednym z grzechów pozafinansowych systemów motywacyjnych jest niewystarczająca diagnoza (lub jej brak) rzeczywistych potrzeb handlowców. W motywowaniu pracowników doskonale sprawdza się jedna z podstawowych zasad marketingu – zaspokajanie potrzeb, których konsument nie ma, to stracone pieniądze. Szefowie zapominają, że to co ich motywuje nie musi motywować podwładnych.

Stąd konieczność, aby w sytuacji pogarszających się nastrojów oraz spadku realizacji planu dokonywać weryfikacji, czyli sprawdzenia efektywności działania pozafinansowego systemu motywacyjnego. Należy sprawdzić co tak naprawdę motywuje ludzi, jakie mają oczekiwania. Co zmieniło się w tym zakresie od ostatniego roku lub ostatnich badań? Pracownicy, którzy byli już na firmowej wycieczce w Brazylii, pomysł wyjazdu do Czech przyjmą jako obrazę (autentyczny przykład!).

Do motywacji pozafinansowych należą wszelkiego rodzaju wspólne, pracownicze wyjazdy w całości lub w znacznej części finansowane przez firmę.

W tym systemie muszą również znaleźć swe miejsce rodzinne wczasy, paczki okolicznościowe dla dzieci pracowników oraz inne dotacje – np. do kolonii czy obozów.

Również wyróżnienia są formą motywacji pozafinansowej. Mogą być one słowne lub też sformułowane na piśmie. Wcale nie musza wiązać się z pieniędzmi czy podniesieniem statusu danej osoby. Ale w jej oczach, uznanie szefa, to bardzo ważny element motywacyjny.

Do wyróżnienia można dołożyć jakiś skromny prezent, czy statuetkę upamiętniającą to wydarzenie.

Ponadto wprowadzenie corocznych, półrocznych, miesięcznych czy nawet tygodniowych konkursów, na przykład na najlepszego pracownika, na osiągnięcie najwyższego odsetku nowych klientów itp.

Motywacja finansowa – System wynagrodzeń

Kolejny element listy to system motywacji finansowej. Wiąże się on bezpośrednio z otrzymywanym wynagrodzeniem przez pracowników.

W firmach stosowane są na ogół cztery systemy wynagradzania.

System oparty na wynagrodzeniu zasadniczym – czyli praktycznie co miesiąc ta sama płaca, a przynajmniej pewna średnia,

System prowizyjny – wypłata w pełnej mierze uzależniona od dokonań pracownika, ten system stosuje się zazwyczaj w przypadku sprzedaży bezpośredniej i akwizycji;

Systemy mieszane, czyli wynagrodzenie zasadnicze powiększone o prowizję,

Systemy premiowe, czyli wynagrodzenie zasadnicze powiększone o ruchomą premię, czyli również uzależnioną od dokonań pracownika, ale raczej bardziej zależną od jego opinii w oczach pracodawcy niż od sprzedaży, wyrażoną zazwyczaj procentowo, ustaloną z góry przy podpisywaniu umowy o pracę, lecz kwestia wielkości otrzymywanej przy wypłacie zależy już od pracodawcy. Prawdą jest, że zazwyczaj pracownik otrzymuje premię motywacyjną w całości (np. o wartości 15 % wynagrodzenia), a dopiero kiedy coś źle wykona lub z opieszałością spełnia wyznaczone mu obowiązki, spóźnia się do pracy itp. to wówczas część premii bądź jej całość jest zabierana. Nie jest to zbyt dobre rozwiązanie sprawy wynagrodzenia. Bowiem tak naprawdę taka premia nie stanowi zbyt wielkiej motywacji (taki system mają nauczyciele). Lepiej jest kiedy ktoś musi na coś zapracować, wówczas robi to chętniej, a później z przyzwyczajenia. Kiedy daje się coś komuś od razu i przychodzi moment zmuszający do odebrania premii, wtedy rodzą się frustracje i niechęć a nie motywacja.

Każdy z wymienionych powyżej systemów wynagrodzeń ma swoje wady i zalety oraz moment w życiu przedsiębiorstwa, kiedy najbardziej sprzyja realizacji jej celów.

System nieodpowiednio dobrany dla określonego cyklu życia firmy powoduje zwykle  frustrację i zniechęcenie.

Dla lepszego zrozumienia tego problemu porównajmy system oparty na wynagrodzeniu zasadniczym z system premiowym.

System płacy zasadniczej jest najskuteczniejszy m.in. w sytuacji budowania silnego i lojalnego zespołu, nastawienia na długofalowe zyski, a firmę stać na pozafinansowe nagrody. Natomiast system premiowy zaczyna być skuteczny, gdy chcemy działać na rynku bardziej aktywnie i agresywnie, a efektów chcemy „od zaraz”.

Każdy z przedstawionych systemów wynagrodzeń warto przeanalizować pod kątem tego, co chcemy osiągnąć na rynku, w jaki sposób chcemy tworzyć atmosferę w firmie itp. z pewnością można stwierdzić, że system premiowy i prowizyjny wprowadza elementy rywalizacji i niby powinien zachęcać do bardziej wytężonego wysiłku.

System wynagrodzeń powinien również odpowiadać celom zarówno operacyjnym firmy na poziomie każdego przedstawiciela, jak i tym strategicznym firmy, na poziomie korporacji.

Rentowność klientów – czy się w ogóle opłaca?

Sytuacja na rynku zmienia się bardzo dynamicznie. Firmy zmieniają swój profil działania, zwiększają lub zmniejszają liczbę zatrudnionych, zmieniają się także warunki obsługi klientów.

Wraz z rozwojem świadomości klienteli, wraz z powiększeniem się konkurencji, klienci stają się bardziej wymagający.

Ponadto żądają by odwiedzać ich częściej lub zmienić sposób kontaktowania się oraz oferować nowe lub zmodyfikowane produkty i usługi.

Wszystkie te elementy wymagają innego, bardziej związanego z istniejącą na rynku sytuacją, świeżego spojrzenia na dotychczasowy rynek oraz poszczególnych odbiorców, a przede wszystkim na ich rentowność.

Bowiem nagle może zdarzyć się, że wobec tego samego klienta koszty zdecydowanie wzrosły, bo zwiększyły się jego wymagania. Już nie wystarcza wysyłanie mu standardowej oferty, ale trzeba specjalnie selekcjonować wysyłany materiał. Poza tym jako tak zwany stały czy dobrze znany klient rości sobie prawa do większych rabatów, do rozłożenia na raty itp.

Jest to przykład klienta, który dotychczas był i jest nadal głównym odbiorcom naszych produktów, jednak koszty jego obsługi mogły w ciągu ostatnich dwóch lat wzrosnąć nawet kilkakrotnie.

Wtedy przychodzi moment na zastanowienie się, czy nie lepiej opłacalną inwestycją będzie znalezienie nowego spektrum klientów, którzy mają mniejsze wymagania.

Jednak czy to się opłaca? Jaką mamy gwarancję, że będą oni kupowali równie dużo równie wartościowych (czytaj: wysokoopłacalnych) towarów?

Jedną z metod stosowanych do analizy opłacalności współpracy służy metoda ABC (ang. Activity Based Costing), czyli rachunek kosztów działań.

Koszty działań to koszty ponoszone na obsługę określonego klienta. Są to nierzadko koszty wywiązania się z obietnic wobec klienta: szybszej obsługi, wyższej jakości za taką samą cenę, modyfikacji produktu lub usługi zgodnie z preferencjami danego klienta, specjalnych opakowań, dłuższych terminów zapłaty należności, itd. Dobrym przykładem może być rynek farmaceutyczny, na którym koszty współpracy z lekarzami są o wiele większe niż były na przykład jeszcze jakiś czas temu, choćby dwa lata wstecz.

Analizę kosztów opłacalności należy dokonywać bardzo często, aby nie stracić, a zyskać.
Może nawet okazać się, że tak dużo już wymagającemu klientowi warto poświęcić więcej swojej uwagi i energii sprzedawców, bo jest on osobą napędzającą nam sprzedaż. Być może ma szeroki krąg znajomych, którzy za jego namową częściej szukają właśnie produktów naszej firmy.

A więc można stwierdzić, że analiza kosztów ponoszonych na poszczególnych klientów lub grupy klientów staje się jednym z najważniejszych elementów listy, która wyznacza nam jakość i wysokość sprzedaży.
Być może okaże się, że to co było opłacalne 2 lata temu, w tej chwili, mimo generowania przychodów, kosztuje nas o wiele więcej i przestaje być opłacalne.

System szkoleń

Szkoleniami powinny być objęte nie tylko osoby zasiadające na tak zwanych wyższych stołkach, ale również pracownicy niższego szczebla, dostawcy, handlowcy itp.

Nie należy fundować im szkoleń jedynie z zakresu wynikającego z ich obowiązków, ale warto pomyśleć o warsztatach socjologiczno – psychologicznych, które podnosiłyby ich kwalifikacje względem postępowania z klientami i we własnym gronie.

W bardzo wielu przypadkach zdarza się tak, że szkolenia nie odpowiadają oczekiwaniom i potrzebom handlowców. Nie przystosowują ich do nowych warunków gry rynkowej i zwiększonej konkurencji.

Często oparte na starych metodach, pokazujące analizy sprzed pięciu lat, mogą przynieść więcej szkody niż zysku.

Przedsiębiorcy wybierają właśnie je w przekonaniu, że to zawsze jakiś trening. Kusi ich niższa cena. Często sami nie mają na tyle doświadczenia, aby zorientować się co byłoby potrzebne ich pracownikom.

Szkolenia, które oferują swoim pracownikom to zwykle kolejne treningi z zakresu sprzedaży, negocjacji czy prezentacji. I nawet jeśli są oferowane pod „odświeżonymi” tytułami typu – sprzedaż w czasie recesji, ich zawartość nie różni się od tej sprzed kilku lat. Winę ponoszą tu trochę same firmy zamawiające szkolenia, ponieważ często brakuje tam solidnej analizy potrzeb. Wywiad z kilkoma uczestnikami oraz ich przełożonymi nie mogą być jedynym sposobem na przygotowanie szkolenia.

Współcześni handlowcy potrzebują więcej nowych umiejętności niż kolejna technika negocjacji! Zdecydowanie bardziej przydałyby im się techniki zarządzania terytorium, umiejętność analizy konkurencji i wyników sprzedaży, lepszego zorganizowania tras i nowej kategoryzacji klientów.

Z uwagi na wysokie efekty, jakie przynosi naprawdę dobre i „na czasie” szkolenie warto zainwestować więcej środków i czasu w diagnozę rzeczywistych potrzeb handlowców, pracowników firm, dostawców, nie bazując tylko na deklaracjach uczestników. Istnieją już narzędzia służące precyzyjnej diagnozie potrzeb w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw handlowców w kontekście nowych wyzwań rynkowych, po które warto sięgnąć w momencie, kiedy nie wiemy czym załagodzić sytuację. Należy też pamiętać, że nie wszyscy pracownicy wymagają tego samego szkolenia. Dlatego lepiej urządzić kilka dla mniejszych grup. Będą bardziej efektywne.