Forma, metoda oraz poziom a ocena szkolenia
Decydując się na szkolenie pracowników musimy wybrać kilka podstawowych elementów, które będą takie szkolenie konstruowały, co będzie miało wpływ na późniejsze funkcjonowanie firmy.
Kształcenie na dwa sposoby
Istnieją dwie formy realizacji kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:
- kształcenie internistyczne – czyli „wewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez własny instytut kształcenia”. Jest to model preferowany zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, którym bardziej opłaca się stworzyć własne ośrodki szkoleniowe. Umożliwia to kontrolę kosztów, zapewnia koordynację szkolenia czy kształcenia zgodnie z planami przedsiębiorstwa.
- kształcenie eksternistyczne – „na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia typu ISEAD, IMEDE, Mercuri”. Jest to z reguły forma droższa. Pozwala jednak na korzystanie z profesjonalnej kadry wybitnych specjalistów z renomowanych uczelni. Jest to forma wybierana przez firmy, którym bardziej zależy na kształceniu pracowników wysokiego szczebla (jak na przykład specjalistów i menedżerów).
Metod szkoleń czy kształceń jest bardzo wiele począwszy od wykładów, konferencji poprzez ćwiczenia aż do gier i stymulacji.
Czego ma dotyczyć szkolenie?
Kolejna decyzja, którą należy podjąć przed realizacją programu szkolenia wiąże się z poziomem kształcenia. Oznacza to, że musimy odpowiedzieć sobie na pytanie czy dane szkolenie, kształcenie czy też rozwój pracownika mają dotyczyć podstawowych umiejętności (np. obsługi danej maszyny, programu), czy wiedzy szerszej, umiejętności bardziej wyrafinowanych?
Przez pryzmat tak postawionego pytania należy przestudiować wyniki analizy potrzeb (need-analysis -stworzonej na podstawie bazy danych o pracownikach).
Należy ustalić, jaki poziom wiedzy będzie najbardziej odpowiedni dla zaspokojenia potrzeb organizacji i pracowników.
Często różnice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawiają, że decyzja o wyborze poziomu kształcenia może okazać się trudna. W takiej sytuacji powinno się dobrać średni poziom, który nie będzie za wysoki dla mniej wykształconych w danym zakresie. Niestety, ale mimo starań może on się okazać nieco za niskim dla tych pracowników z wyższym wykształceniem czy umiejętnościami.
Zbyt duże różnice między pracownikami mogą doprowadzić do konieczności stworzenia grup podzielonych pod względem poziomu szkolenia, ale takie rozwiązanie podnosi koszty programu. Wiadomo jednak, że na pewno nie należy poziomu zaniżać. W opisywanej sytuacji lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągnięcia” najsłabszych kursantów.
Kryterium oceny
Po zakończeniu program szkolenia, kształcenia i rozwoju zostaje oceniony według dwóch głównych grup kryteriów:
1. Wewnętrznych, tj. dotyczących zawartości kursu,
2. Zewnętrznych, związanych ze zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu.
Ocena przeprowadzana jest w trzech etapach.
Pierwszy etap to ocena dokonywana przez samych uczestników szkolenia czy kształcenia. Ta procedura odbywa się tuż po zakończeniu kursu. Uczestnicy odpowiadają na pytania dotyczące poziomu kursu, wykładowców, przydatności, zainteresowania, jakie w nich kurs wzbudził, itd. Najczęściej wypełniają ankiety. Choć czasami stosuje się technikę wywiadu do zebrania istotnych informacji.
W drugim etapie oceny, to bezpośredni przełożeni uczestników programu mają za zadanie obserwowanie swoich podwładnych i ocenianie praktycznych skutków kursu.
W tej części analizuje się również dane dotyczące liczby wypadków, nieobecności, fluktuacji, innowacji i propozycji, związane z osobami poddanymi kształceniu (szkoleniu czy rozwojowi).
Trzeci etap nie jest już konieczny aczkolwiek mógłby być cenną informacją.
Można, oprócz danych zebranych od przełożonych, przeprowadzić analizę porównawczą, zestawiając wyniki uzyskiwane przez dwie grupy pracowników: grupę objętą programem i grupę kontrolną. Ze swej struktury przypomina to swoisty eksperyment.
Jednak należy taki sposób oceny założyć sobie jeszcze przed rozpoczęciem programu, bowiem wyniki pracy, takie jak na przykład wydajność czy produktywność mierzone są dla obu grup jeszcze przed rozpoczęciem programu.
Analiza kosztów i korzyści
Kurs powinien zostać oceniony również z uwagi na efektywność pracy.
Wówczas skorzystać można z metody analizy kosztów i korzyści, porównując ze sobą dane ilościowe, wyrażone w jednostkach pieniężnych, dotyczące kosztów programu, czyli:
- bezpośrednie wydatki na kształcenie,
- koszty materiałów,
- koszty wynajmu pomieszczeń,
- koszty pozostawania pracowników poza pracą,
- z korzyściami, płynącymi ze szkoleń dla przedsiębiorstwa, takimi jak wzrost sprzedaży czy poprawa jakości produktu.
W sytuacji, kiedy niemożliwym okaże się wyrażenie wszystkich kosztów i korzyści w ujęciu finansowym, to ich analiza powinna mieć formę opisowego raportu.
A oto przykładowy bilans:
| Koszty | Korzyści |
|---|---|
| zakup wyposażenia – urządzenia (komputer, video) – telekomunikacja – wyposażenie laboratorium opłata za lokale wynagrodzenia dla personelu zakup materiałów |
efekty szkoleniowe – liczba uczestników – czas trwania – zmiany w wynikach działalności – absencja na kursie – liczba praktyk – liczba osób, które nie zdały egzaminu końcowego efekty operacyjne |
Aby dokonać ostatecznego podsumowania danego programu szkolenia, kształcenia czy rozwoju pracowników należy zdiagnozować jego osiągnięcia z punktu widzenia strategii organizacji.
