Kształcenie i rozwój pracowników

Co raz więcej pracodawców zdaje sobie sprawę z bezcenności dobrego personelu. Jednak, większość z nich wie również, że aby taki personel posiadać, to należy stworzyć i warunki odpowiednie do tego, aby pracownicy częściej wkładali więcej wysiłku w pracę, aby byli bardziej wydajni. Dlatego do rozwoju pracowników niezbędne są szkolenia i kształcenie ich umiejętności.

Personel warto kształcić

Wg M. Kostery „przez kształcenie i rozwój personelu rozumiemy proces uzupełniania przez pracowników wiedzy niezbędnej do prawidłowego wykonywania zadań na aktualnym stanowisku pracy oraz stwarzania możliwości dodatkowego rozwoju wiedzy, umiejętności i kompetencji pod kątem awansu, przesunięcia lub zmiany organizacyjnej”.

Ważnym elementem kształcenia, czy w ogóle argumentem, który powinien za nim przemawiać jest to, że sprzyja ono poszerzaniu horyzontów pracownika oraz rozwojowi jego osobowości.

Ponadto szkolenia wyzwalają w ludziach innowacyjność, poddają nowe pomysły pod rozwagę, zmieniają rutynowe przyzwyczajenia, a także rozwijają samodzielność i przedsiębiorczość. Poza tym, mimo, że niewielu pracodawców zauważa tę zaletę szkoleń, to są one swego rodzaju wynagrodzeniem, są uznawane jako wyróżnienie, zaspokajają potrzeby samorealizacji pracowników.

Dla przedsiębiorców realizujących politykę kapitału ludzkiego kształcenie i rozwój personelu stanowią podstawę rozwoju przedsiębiorstwa. Mimo, że często kosztowne, to jednak szkolenia stanowią inwestycję na przyszłość, tak samo jak zatrudnianie i poszukiwanie odpowiedniej, wyszkolonej kadry. Jednak nie zawsze można przewidzieć, jakie niespodzianki niosą ze sobą zmiany dokonujące się na rynku gospodarczym.

Zatrudnieni dziś pracownicy mogą okazać się zupełnie nie na miejscu jutro, kiedy trzeba będzie zmienić profil firmy. Wówczas należy przeliczyć sobie to, czy nie lepiej posłać zaufany, sprawdzony personel na dokształcanie (często wystarczy im umożliwić, dać wolny czas urlopy szkoleniowe itp., a sami pokryją koszty kształcenia, jak na przykład studia wyższe czy podyplomowe – ich gotowość wynika z trudnej dziś sytuacji na rynku pracy) niż zwalniać go i przeprowadzać nową rekrutację. Należy pamiętać, że ci najlepsi często już znaleźli odpowiadającą im pracę i  w nich firmy inwestują, więc nie mają potrzeby szukać innej.

Warto jednak zatrudniać też młodszą kadrę, która wnosi powiew świeżość, mnóstwo innowatorskich rozwiązań, a także trochę konkurencji do starej kadry.

Zakres kształcenia

Najwięcej przedsiębiorstw kształci kadrę kierowniczą, dyrektorów, brygadzistów, pracowników administracyjnych.

Natomiast najczęściej w Stanach Zjednoczonych (które wiodą prym w nakładach przeznaczanych na kształcenie i dokształcanie swoich pracowników) personel jest szkolony i kształcony w za­kresie:

• umiejętności menedżerskich,
• nadzoru,
• komunikacji,
• umiejętno­ści specjalistycznych i profesjonalnych,
• stylu kierowania,
• technik administracyjnych,
• nowych metod i procedur pracy,
• relacji z klien­tami (obsługa klientów indywidualnych jest niezwykle istotna, a utrzymanie klienta w dobie szerokiej konkurencji wręcz nadrzędne).

Można znaleźć różne potrzeby, różnych szkoleń w różnych firmach. W zależności od celu i zakresu działalności danego przedsiębiorstwa oraz potrzeb wynikających z prowadzonego stylu zarządzania oraz sposobu gospodarowania można wyróżnić:

• szkolenie i przyuczanie pracowników do wykonywania pracy na obecnym stanowisku,
• kształcenie pracowników w celu podniesienia jakości ich pracy na obecnym stanowisku lub awansu,
• rozwój profesjonalny i osobisty pracowników.

Jednakże każde z powyższych zadań, jakie stają przed przedsiębiorcami jest swoistego rodzaju procesem, który wymaga zorganizowania oraz dostosowania go do potrzeb pracowników.

Etapy

Aby ten proces przebiegał w miarę sprawnie należy podzielić go na kilka etapów.

Powinno zacząć się od ustalenie potrzeb indywidualnych pracowników i potrzeb organizacyjnych firmy, zależnych od istniejących powiązań stanowisk.
Gdy dokona się rozpoznania, to przychodzi kolej na podjęcie decyzji o formie, metodach i poziomie kształcenia (szkolenia czy rozwoju).

Po dokonaniu wyboru nachodzi etap przeprowadzenia programu kształcenia pracowników, a po tym czas na ocenę jego efektywności.

Jednak chyba najistotniejszym z tych etapów jest etap pierwszy, który odpowiada za powodzenie całego przedsięwzięcia.

Dobór odpowiedniej formy szkolenia, która byłaby zgodna z potrzebami pracowników wcale nie jest prosty. Bowiem nie zawsze jest czas na dokonanie takiego rozeznania.

Dlatego coraz częściej obecne i przyszłe zapotrzebowanie na dodatkową wiedzę i umiejętności zarówno ze strony organizacji, jak i z punktu widzenia pojedynczego pracownika rozpoznaje się za pomocą zestawu metod zwanych analizą potrzeb (need-analysis).

Do analizy potrzeb używa się, jeżeli taka istnieje, bazy danych, jeżeli taka istnieje. Z tego względu pomocnym bywa bieżące zbieranie danych i składowanie oraz komputerowe ich przetwarzanie.  Taka baza danych, obejmująca wszystkich pracow­ników, nosi nazwę księgi kwalifikacji. Natomiast baza z informacjami obejmującymi wyłą­cznie kadrę menedżerską organizacji nosi nazwę księgi kadry kierowniczej.

Jeśli takie bazy nie istnieją, to powinno się przeprowadzać systematyczne badania, jednak jest to mniej wygodne, czasochłonne i nie zawsze gotowe na czas. Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo dysponuje bazą danych jako podstawowym źródłem informacji, czy też nie, to powinno posiadać sprawne komórki personalne.

Analiza potrzeb

Wówczas przy analizie potrzeb można skorzystać z:

• okresowej oceny pracowników, zawierającej informacje o:

  – wynikach ich pracy,

  – ich zainteresowaniach,

  – ambicjach,

  – aspira­cjach,

  – deklarowanych potrzebach rozwojowych,

• opisów stanowisk pracy, w tym wymaganych kwalifikacji i umiejętności,
• dokumentacji dotyczącej personelu (dane dotyczące flu­ktuacji, nieobecności, chorób, wypadków itd.),
• dokumentacji dotyczącej pracowników opuszczających or­ganizację (przyczyny decyzji).

Dzięki nim można stwierdzić, czy pracownik radzi sobie z powierzanymi mu obowiązkami czy też nie. Jeśli nie radzi sobie z aktualnymi zadaniami, to być może wymaga przeszkolenia. Natomiast, w sytuacji, kiedy wywiązuje się z nich dobrze, to być może należy go kształcić, aby w przyszłości awansować.

Zbieraj dane

Jeżeli chce się być jeszcze bardziej skrupulatnie przygotowanym do dokształcania kadry, to więcej interesujących danych o pracownikach można zdobyć przeprowadzając na przykład:

• wywiady z pracownikami,
• wywiady z ich przełożonymi,
• wyrywkowe obserwacje pracowników przy pracy (przy pomocy specjalisty),
• testy umiejętności wyrywkowe lub całościowe,
• wywiady z klientami.

Źródłami informacji o pracownikach są również:

• raporty o stanie kwalifikacji i kompetencji personelu, które są sporządzane co jakiś czas przez wewnętrzne komitety doradcze,
• rejestracja tak zwanych „wyda­rzeń krytycznych”, czyli sytuacji, w których pracownika oceniono pozytywnie lub negatywnie.

Perspektywy

Jak sugeruje M. Kostera „na podstawie danych dotyczących obecnego stanu kompetencji pracowników, stanu obecnie pożądanego oraz stanu pożądanego z punktu widzenia przyszłości, dokonuje się właściwej analizy potrzeb, czyli porównania tych danych ze sobą”.

Oceniając uzyskane dane należy uwzględnić kilka podstawowych perspektyw przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, interes organizacji. Interesem możemy nazywać przetrwanie przedsiębiorstwa, jego rozwój, wydajność, produktywność, cele strategiczne oraz szeroko rozumianą kulturę.

Po drugie, należy zwrócić uwagę na perspektywę stanowiska pracy, umiejętności i kwalifikacji niezbędnych na danym stanowisku pracy.

Ponadto istotny jest obecny i przyszły interes pracownika, którego zamierzamy poddać szkoleniu czy kształceniu.

Na podstawie powyżej opisanej analizy potrzeb można opracować programy krótko-, średnio- i długookresowego kształcenia i rozwoju personelu. 

Formy kształcenia

Należy wybrać formę i metodę realizacji całego projektu.

Możemy mówić o dwóch głównych formach kształcenia i rozwoju przez przedsiębiorstwo:

• Kształcenie internistyczne – czyli „wewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład przyuczenie do wykonywania pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez własny instytut kształcenia”. Jest to model preferowany zazwyczaj przez większe przedsiębiorstwa, którym bardziej opłaca się stworzyć własne ośrodki szkoleniowe niż wynajmować dla pracowników (których jest stosunkowo dużo) sale konferencyjne, pokoje hotelowe, dawać im delegacje, diety, a do tego opłacać masę lektorów. Dla nich internistyczne kształcenie umożliwia kontrolę kosztów, zapewnia koordynację szkolenia czy kształcenia zgodnie z planami przedsiębiorstwa. To oni narzucają tematy szkoleń a nie korzystają z tych dostępnych na rynku.
• Kształcenie eksternistyczne – „na zewnątrz przedsiębiorstwa, na przykład korzystanie z usług instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia typu ISEAD, IMEDE, Mercuri”. Jest to z reguły forma droższa. Ale pozwala na korzystanie z profesjonalnej kadry wybitnych specjalistów z renomowanych uczelni. Jest to forma wybierana przez firmy, którym bardziej zależy na kształceniu pracowników wysokiego szczebla (jak na przykład specjalistów i menedżerów).

Wybierając odpowiednią formę, czas trwania i metodę dokształcania pracowników należy pamiętać, że pracownicy, którzy dziś zostaną przez przedsiębiorstwa wykształceni, jutro będą realizować cele firmy i pracować na jej sukces na rynku. Przynajmniej to właśnie jest podstawowym założeniem szkoleń pracowniczych.

O metodach szkoleń, kształcenia oraz rozwoju pracowników można przeczytać w kolejnym artykule poświęconym tej tematyce.