Outsourcing w małej firmie

Outsourcing należy do tych pojęć z dziedziny zarządzania, które zrobiły w ostatnich latach oszałamiającą karierę. Popularności i złożoności terminu odpowiada mnogość definicji.
Nie wchodząc w kwestie różnic między nimi określmy outsourcing jako „przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego realizowanych przez nie funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom”. Za najbliższy znaczeniowo odpowiednik terminu outsourcing można więc uznać określenie „zlecenie na zewnętrz”.

Outsourcing także w ZZL

Wzrastająca popularność outsourcingu nie ominęła zagadnień związanych z zarządzaniem ludźmi. Outsourcing funkcji personalnej polega na „zlecaniu niezależnym dostawcom zewnętrznym bądź specjalistycznym firmom, zajmującym się świadczeniem usług lub sprzedażą na zasadzie stałej współpracy, wykonywania zadań z zakresu funkcji personalnej, które zwykle są realizowane przez pracowników przedsiębiorstwa. Usługodawca zobowiązuje się wykonywać określone zadania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi w zamian za wynagrodzenie w ustalonej wysokości”.

Outsourcing funkcji personalnej jest zagadnieniem wywołującym duże emocje. Pojawia się wiele, często skrajnych opinii – od poglądu, że zarządzanie zasobami ludzkimi nie powinno podlegać zlecaniu na zewnątrz, po przekonanie, iż outsourcing stanowi jedynie słuszną drogę realizacji funkcji personalnej.

Zwolennicy stanowiska, które można byłoby nazwać umiarkowanym, podkreślają, że przekazanie firmie zewnętrznej omawianych zadań ma zarówno swoje zalety, jak i wady. Dopiero wnikliwa analiza specyfiki działania konkretnego przedsiębiorstwa pozwala odpowiedzieć na pytanie: czy outsourcing funkcji personalnej jest dlań rozwiązaniem właściwym.

Outsourcing dla dużych i małych

O outsourcingu dyskutuje się zwykle w kontekście dużych firm. Klasyczne „wyoutsourcowanie” funkcji personalnej polega na zlikwidowaniu lub ograniczeniu wielkości działu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie i przekazaniu jego zadań firmie zewnętrznej. W małej firmie mamy do czynienia z odmienną sytuacją – outsourcing nie jest tu zwykle poprzedzony istnieniem działu personalnego wewnątrz przedsiębiorstwa.

Ma to swoje dobre strony. Zlecenie na zewnątrz omawianych zadań nie wiąże się z koniecznością redukcji personelu. Brak też jest złych nawyków (nawiasem mówiąc – podobnie jak dobrych) i przyzwyczajeń pracowników związanych z funkcjonowaniem takiego działu. Pozwala to na wolne od obciążeń, spowodowanych doświadczeniami przeszłości, formułowanie oczekiwań wobec firmy zewnętrznej.

Argumenty przeciw outsourcingowi

Jakie są więc główne trudności związane ze zleceniem na zewnątrz funkcji personalnej w małej firmie? Oto najważniejsze, najczęściej wymieniane:

• Wysokie koszty

Trudno zaprzeczyć, iż bariera finansowa stanowi główną przeszkodę w korzystaniu z usług podmiotów zewnętrznych. To prawda, iż honoraria żądane przez firmy konsultingowe do niskich nie należą. Jak wynika jednak z obserwacji, większość przedstawicieli przedsiębiorstw narzekających na wysokie ceny tych usług, nigdy nie skierowała zapytania ofertowego pod adresem żadnej z firm prowadzących tego typu działalność. Poinformowani jakie przykładowe koszty ponoszą przedsiębiorstwa podobnej wielkości korzystające z omawianych usług niejednokrotnie przyznają, iż sądzili, że są one wyższe.

• Bagatelizowanie znaczenia funkcji personalnej

  Świadomość roli właściwego zarządzania zasobami ludzkimi wciąż jeszcze nie jest zbyt wysoka. Ta smutna prawidłowość przejawia się szczególnie mocno w sposobie myślenia kadry kierowniczej małych przedsiębiorstw. Skoro przez tyle lat sprawami kadrowymi zajmowała się księgowa, wykonując równocześnie swoje „normalne” obowiązki i wszystko jakoś funkcjonowało, wynajmowanie firmy zewnętrznej „tylko” po to, aby zajęła się zagadnieniami personalnymi, wydaje się zbędnym luksusem.

• Opory o charakterze psychologicznym

  Właściciele wielu firm traktują często swe, coraz większe przedsiębiorstwa, jak ukochane dzieci, którym nie należy pozwolić na samodzielność. Najchętniej, tak jak w początkowym okresie działalności, osobiście realizowaliby wszelkie zadania. Funkcja personalna jest tą, którą delegują zwykle w ostatniej kolejności i z największymi oporami. Przekazanie uprawnień związanych z zarządzaniem ludźmi menedżerom liniowym lub pracownikowi działu personalnego własnej firmy przychodzi im z dużym wysiłkiem. Myśl o tym, że zadania te miałyby przejść w „obce ręce” jest jeszcze trudniejsza do zniesienia. Towarzyszy temu obawa przed „wyniesieniem na zewnątrz” unikalnej często wiedzy, procedur i metod działania przedsiębiorstwa.

• Obawa, iż firma outsourcingowa traktować będzie małe przedsiębiorstwo jako klienta drugiej kategorii

  Powszechna bywa opinia, iż firmy konsultingowe nastawiają się wyłącznie na świadczenie usług dla wielkich korporacji. Pogląd taki trudno uznać za w pełni uzasadniony. Prawdą jest, iż wśród zleceniodawców wspomnianych firm przeważają duże organizacje, lecz wynika to po prostu z faktu, iż przedsiębiorstwa mniejsze rzadziej składają zapotrzebowanie na tego typu usługi.

• Przekonanie, że outsourcing „dubluje” struktury realizujące funkcję personalną w małej firmie

  Trudność ta ma bardziej złożony charakter. Po okresie „zachłyśnięcia się” outsourcingiem przyszło swoiste otrzeźwienie; wskazuje się, iż zlecenia funkcji personalnej na zewnątrz wcale nie oznacza „końca kłopotów z zarządzaniem ludźmi w organizacji”. Menedżerowie liniowi dalej muszą wykonywać swoje kierownicze obowiązki, w przedsiębiorstwie powinna być też osoba odpowiedzialna za kontakty z firmą outsourcingową. Właściwy wybór usługodawcy, monitorowanie jego działań, dostarczanie danych na temat zmieniających się uwarunkowań, przekazywanie informacji zwrotnych dotyczących świadczonych usług – bez działań tego typu trudno wyobrazić sobie sukces outsourcingu. Ta konieczność współpracy bywa uważana przez kadrę kierowniczą małych przedsiębiorstw za argument przeciwko zlecaniu zadań na zewnątrz. „Outsourcing w gruncie rzeczy niczego nie załatwia – i tak będziemy musieli zajmować się sprawami personalnymi” – ta opinia, choć rzadko wypowiadana głośno, jest obecna w sposobie myślenia osób zarządzających przedsiębiorstwami.

Argumenty za outsourcingiem

Traktowanie outsourcingu jako idealnego środka realizacji zarządzania personelem w małych firmach nie jest „jedynie słusznym” rozwiązaniem. Jeżeli jednak przedsiębiorstwo zatrudnia kilkadziesiąt osób, planuje rekrutację i selekcję pracowników, nastawia się na intensywną działalność szkoleniową, chce wprowadzić motywujące systemy wynagrodzeń oparte na ocenie wyników pracy, opracować profile kompetencji itp. – rozważenie możliwości outsourcingu wydaje się jak najbardziej zasadne.

Wśród korzyści wymienić należy:

• pewność (oczywiście przy założeniu, iż dokonano właściwego wyboru usługodawcy), iż polityka personalna firmy znajduje się w rękach profesjonalistów;
• „uwolnienie” pracowników firmy od czasochłonnych czynności związanych w prowadzeniem spraw kadrowych;
• możliwość uniknięcia konieczności zatrudnienia specjalisty ds. personalnych;
• ograniczenie ryzyka związanego z nieznajomością lub nieprawidłową interpretacją przepisów prawno-podatkowych. Firma zewnętrzna zatrudnia doświadczonych księgowych, prawników itp. Unika się równocześnie kosztów szkoleń związanych z koniecznością aktualizacji wiedzy pracownika zajmującego się w firmie sprawami kadrowymi, co w obliczu często zmieniających się przepisów ma niebagatelne znaczenie;
• możliwość autentycznego zapewnienia poufności danych; bywa to szczególnie istotne w małych firmach w stosunku np. do wynagrodzeń pracowników.

Zagrożenia

Najpoważniejsze zagrożenia można natomiast określić następująco:

• niewystarczający stopień znajomości firmy przez usługodawcę, powodujący niedostosowanie oferowanych świadczeń do jej specyfiki;
• konieczność zatrudniania wewnątrz firmy osoby nadzorującej realizację usług outsourcingowych. Jest to swoistego rodzaju redundancja zatrudnienia;
• trudności z egzekwowaniem jakości oferowanych usług; z wypowiedzi przedstawicieli wielu firm wynika, iż wraz z upływem czasu współpracy jakość tych usług zamiast wzrastać, spada;
• brak doświadczenia menedżerów polskich (zwłaszcza małych firm) związanego ze współpracą z firmami outsourcingowymi; nieumiejętność zawierania tego rodzaju umów i skutecznego egzekwowania ich realizacji.

Jak wybrać najlepszego wykonawcę outsourcingu

Kluczowe znaczenie ma właściwy wybór zleceniobiorcy. Firma, zwłaszcza mała, decydująca się na outsourcing funkcji personalnej, powinna więc największy nacisk położyć na działania przygotowawcze, umożliwiające podjęcie trafnej decyzji w tym względzie. Ważnym elementem takich działań jest dobre rozeznanie oferty firm świadczących usługi outsourcingowe dla niewielkich przedsiębiorstw.

Następnym krokiem powinno być wytypowanie kandydatów na przyszłych usługodawców. Można to uczynić analizując propozycje ogólnie znanych firm zewnętrznych, ewentualnie zbierając opinie od przedstawicieli innych małych przedsiębiorstw stosujących tę formę realizacji funkcji personalnej. Gdy wstępny wybór zostanie dokonany należy porównać ofertę kilku firm. Aby stało się to możliwe, konieczne jest opracowanie zapytania ofertowego. Wnikliwa analiza udzielonych odpowiedzi stanowić będzie podstawę wyboru usługodawcy.

Konieczne jest sprawdzenie referencji wybranej firmy. Należy skontaktować się z przedstawicielami przedsiębiorstw umieszczonych na tzw. liście referencyjnej i uzyskać informacje na temat zakresu i czasu trwania współpracy oraz oceny jakości świadczonych usług.

Ważna rzecz: umowa

Rozpoczęcie realizacji zadań przez firmę zewnętrzną powinno być poprzedzone przygotowaniem umowy świadczenia usług outsourcingowych. Dobre sformułowanie warunków umowy outsourcingowej jest niesłychanie istotne dla powodzenia przedsięwzięcia. Mary F. Cook podkreśla: Nie należy nigdy przyjmować warunków standardowej umowy przygotowanej przez firmę świadczącą usługi, gdyż zawsze zapewniają one przewagę usługodawcy, a tym samym są mniej korzystne dla przedsiębiorstwa zlecającego outsourcing. Umowy proponowane przez usługodawców zawierają również wiele warunków korzystnych tylko dla jednej strony. Warto więc zlecić sporządzenie umowy własnemu radcy prawnemu, gdyż będzie ona wówczas zawierała ustalenia, które odpowiadają przedsiębiorstwu.

Małe firmy nieczęsto zatrudniają radców prawnych. Przed podpisaniem umowy ich przedstawiciele powinni jednak koniecznie skonsultować się z prawnikiem, także (zwłaszcza!) wtedy, gdy wbrew powyższym wskazówkom, decydują się podpisać umowę przygotowaną przez usługodawcę.

Outsourcing całości funkcji personalnej jest wciąż rzadkością w polskich firmach. Przedsiębiorstwa, zarówno duże, jak i małe, korzystają jednak powszechnie z usług firm zewnętrznych realizując poszczególne zadania związane z zarządzaniem zasobami ludzkimi, takie jak np. rekrutacja i selekcja pracowników czy prowadzenie polityki szkoleniowej. Przekazanie na zewnątrz większości zadań związanych z prowadzeniem polityki personalnej może się więc stać wartym rozważenia rozwiązaniem.

Paweł Sankowski