SIM – płaska organizacja

Speed Intuition Management – nowoczesny sposób zarządzania działa w organizacjach o płaskiej strukturze, czyli takich, w których jest mało szefów, a najlepiej, żeby ich w ogóle nie było.

Organizacja zhierarchizowana

Niemożliwe jest wprowadzenie SIM w organizacji zhierarchizowanej. Zbyt dużo czasu upływa w niej pomiędzy decyzją a działaniem, poza tym zakłada ona podział na grupę tych, którzy decydują (przełożeni) i tych, którzy wykonują (podwładni).

Szesnastowieczny model

Zadziwiające, że zhierarchizowana struktura organizacyjna przetrwała do naszych czasów. Model ten ma swój początek w szesnastowiecznej armii, gdzie trzeba było nakłonić szeregowych żołnierzy znajdujących się na samym dole piramidy, aby na polu walki bez wahania szli na pewną śmierć. Nacisk z góry był tak silny, że nikomu nie przyszło do głowy odmówić wykonania rozkazu.

Płaska organizacja

Błędem myślowym chyba jest wyobrażać sobie, że ten model jest najlepszym wzorcem struktury organizacyjnej dla współczesnych ludzi. Firma to nie pole walki. Ta struktura funkcjonuje nadal tylko dlatego, że osoby na szczeblach kierowniczych hamują wszelkie zmiany, aby nie utracić władzy, a może nawet i pracy. Wiele czynników w tradycyjnej strukturze organizacyjnej przypomina średniowieczną armię. Mamy dowodzących, sztab i strategie. Liderzy mają odrębny styl ubierania się, większe biurka itp.

Płaski system wynagrodzeń

W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej łatwiej zastosować płaski system wynagrodzeń. Te zarobki, które normalnie należałyby się szefom, można rozdzielić pomiędzy pracowników frontowych. Przecież to oni generują zysk.

Wydajność – wynik efektywnej pracy operatywnej

To bardzo powszechna opinia i błędna zarazem (niemniej jednak pod-trzymywana przez środowisko kierownicze, a czasem nawet związki zawodowe), że to kierownicy i dyrektorzy (liderzy) generują zyski w przedsiębiorstwie, a nie pozostały personel. Dlatego też bywa, że różnice pomiędzy płacami tych grup zawodowych są doprawdy groteskowe. W płaskiej strukturze organizacyjnej pracownik ma wysoką pensję dlatego, że przyczynia się efektywnie do działalności firmy, a nie dlatego, że jest kierownikiem, że zajmuje dane stanowisko, czy że ma dane wykształcenie.

Nastawienie do pracowników frontowych

Czasami odnoszę wrażenie, że podlegli pracownicy są często traktowani jak natrętna mucha. Wrażenie to jest tym silniejsze, iż często używa się określeń „robotnicy”, „podwładni” lub innych nie mniej negatywnych, sugerujących, że są oni gorsi od nas samych. Jak można będąc właścicielem firmy traktować zatrudnionych jako gorszą grupę? To przecież współpracownicy!

Przy podobnym nastawieniu nie dziwi fakt, że płace pracowników frontowych są tak niskie. Taki sposób zarządzania personelem dzieli pracowników, przyczynia się do powstawania uczuć zazdrości i zawiści. Również tak zwany system równych płac popierany przez związki zawodowe nie przynosi korzyści. Nie pozwala on na lepsze wynagradzanie tych, którzy pracują bardziej efektywnie, a do takiego właśnie systemu dąży się w organizacji SIM.

Struktura

Jeśli struktura firmy jest przestarzała i hamuje kreatywność oraz intuicję, nie pomoże najlepszy nawet lider, ponieważ i tak nie ma on możliwości przebudowania całej firmy czy działu, a tym samym zwiększenia wydajności pracy. Chodzi o to, aby stworzyć solidarność pionową, o której piszę w rozdziale o nowej strukturze.

Zarządzanie w płaskiej strukturze organizacyjnej

Charakterystyczną cechą płaskiej struktury organizacyjnej jest ograniczona ilość stanowisk kierowniczych lub w ogóle ich brak. Jeśli istnieją kierownicy, kierują oni dużo większa ilością pracowników, niż ma to miejsce w tradycyjnej strukturze.

Większe wymagania w stosunku do pracowników
Płaska struktura organizacyjna stawia większe wymagania samym pracownikom. Jako że nie istnieje szef, który cały czas organizowałby i nadzorował ich pracę, zatem to oni muszą decydować na bieżąco, jakie zadania należy wykonać najpierw i jak je wykonać – wszystko to mając na uwadze dobro całej firmy. Muszą oni również podejmować decyzje, z którymi pracownikami będą współpracować w różnych sytuacjach. Istnieje powszechne przekonanie, że tylko nieliczne osoby potrafią pracować w płaskiej strukturze organizacyjnej, ponieważ zakłada ona wysoki poziom samodyscypliny i większą odpowiedzialność. Z moich doświadczeń wynika, że opinia ta jest fałszywa. Jestem przekonany, że większość ludzi osiąga lepsze rezultaty i czuje się lepiej właśnie w takim systemie organizacyjnym.

Inny model zarządzania

W firmie o płaskiej strukturze organizacyjnej potrzebny jest inny model zarządzania niż w organizacjach zhierarchizowanych. Lider musi mieć bardzo silną osobowość, ponieważ w większości przypadków kieruje bardzo dużą grupą ludzi. Ta pewność siebie musi wyrażać się w dużej dojrzałości, a nie w stwarzaniu wrażenia osoby wszechwiedzącej. Nie autorytet czy garnitur czyni dobrego szefa. Lider musi unikać promowania swojej osoby i demonstrowania władzy. W płaskiej strukturze organizacyjnej nie istnieją tradycyjne atrybuty szefa wskazujące na jego miejsce w hierarchii firmy, takie jak odpowiedni strój (garnitur i krawat lub kostium i zapinana bluzka). Natomiast osoba ta musi posiadać szczególny rodzaj bezpretensjonalnego i naturalnego promieniowania pochodzącego z wewnątrz.

Delegowanie obowiązków

Kierownik w firmie o płaskiej strukturze musi potrafić identyfikować innych pracowników posiadających umiejętności koordynujące, to znaczy takich, którzy potrafią poprowadzić innych. Jeśli zaistnieje sytuacja, w której nie ma możliwości przekazania ważnych informacji wszystkim pracownikom, należy przekazać je w pierwszym rzędzie tym właśnie osobom. Kierownik powinien jednak mieć możliwość i umiejętność przekazywania informacji każdemu innemu zatrudnionemu i musi ufać, że ten przekaże ją dalej.

Bardzo ważną umiejętnością, którą musi posiadać kierownik, jest delegowanie obowiązków współpracownikom. Musi on jednak zapewnić im swobodę i zachęcać do samodzielnego podejmowania decyzji. Najlepszą formą delegowania obowiązków przez kierownika jest dopilnowanie, aby sprawy problematyczne nigdy nie lądowały na jego biurku, lecz aby zostały załatwiane na bieżąco od razu po ich pojawieniu się w firmie.

W organizacji o płaskiej strukturze często dzieje się tak, że wszyscy delegują pracę wszystkim – nie tylko w dół, jak w przedsiębiorstwach tradycyjnych, lecz również w poziomie i w górę. Ten, kto ma akurat dużo pracy, deleguje jej część temu, który ma pracy mniej.

Organizm

W tym systemie organizacyjnym trudno rozrysować wyraźną strukturę lub sporządzić system raportowania. Kierownik potrzebuje tu dużej dawki intuicji. Przedsiębiorstwo to organizm, w którym każdy pracownik stanowi jego żywą część. Organizm ten porusza się naprzód, ponieważ wszystkie jego części optymalnie ze sobą współpracują.

Wady płaskiej struktury organizacyjnej SIM

Nie można przymknąć oczu na fakt, że płaska struktura organizacyjna niesie ze sobą również wady. Wychowanie, wykształcenie, a także cechy wrodzone powodują, że ludzie chcą piąć się w górę. Nazywamy to robieniem kariery. Wraz z kolejnym szczeblem kariery pojawiają się wyższe zarobki i większa władza.

Kariera tradycyjna

W tradycyjnym przedsiębiorstwie droga kariery jest wyraźna. Zaczynasz jako praktykant lub asystent, potem zostajesz specjalistą, później kierownikiem. Następny szczebel w karierze to stanowisko dyrektora działu i dalej – całego przedsiębiorstwa. Im wyżej się znajdujesz, tym zajmujesz bardziej elegancki gabinet. W niektórych firmach patrząc na ubiór pracownika łatwo można poznać, na jakim szczeblu kariery się on znajduje.
W przedsiębiorstwie SIM nie istnieje taka klasyczna droga kariery. Kariera schodzi na dalszy plan. Pracownik może rozwijać swoje dotychczasowe umiejętności i zdobywać nowe. Pracownik może stać się niezastąpiony lub niezbędny dla firmy ze względu na swoją wiedzę i umiejętność dzielenia się nią z innymi.

Wysokie zarobki

W tradycyjnym przedsiębiorstwie zarobki wzrastają w miarę pokonywania szczebli kariery zawodowej. Im wyżej się znajdujesz, tym wyższa pensja. W wielu firmach jedyną drogą do otrzymania realnej podwyżki jest awans. Ponieważ w organizacji SIM nie ma stanowisk kierowniczych w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, nie istnieje też klasyczna droga do wyższych zarobków.

Jednym z najważniejszych czynników metody SIM jest otwarty system płac. Jeśli wszyscy wiedzą, ile zarabiają inni współpracownicy, zarządzający przedsiębiorstwem nie ma możliwości układania się z jednym pracownikiem za plecami pozostałych.

To oznacza, że jeśli pracownik tęskni za klasyczną karierą i bardzo wysoką pensją, powinien raczej opuścić firmę, co niestety może oznaczać dla przedsiębiorstwa typu SIM utratę dobrego pracownika.

Władza

Poza wysokimi zarobkami, poza typowo zewnętrznymi atrybutami, takimi jak tytuł na firmowej wizytówce (ja sam, na przykład, nigdy nie posiadałem wizytówek) czy eleganckie biuro, istnieje jeszcze jeden ważny czynnik, który sprawia, że chcemy być liderem, a mianowicie pokusa władzy. Nawet jeśli wszyscy pracownicy są podobnie ubrani i wszyscy mają pokoje o podobnej wielkości, jest coś, co wyróżnia szefa spośród innych zatrudnionych. Jest to władza. Możliwość decydowania o tym, komu zlecić wykonanie zadania, w jakim terminie należy przedłożyć listy urlopowe, kogo zatrudnić itd.
Większość ludzi aktywnych lubi władzę. W płaskiej strukturze organizacyjnej typowej dla przedsiębiorstw SIM należy zwrócić uwagę na to, aby inne zalety wynikające z tej metody pracy przeważały chęć zdobywania władzy. Pracownik, który lubi demonstrować swoją władzę, powinien raczej opuścić firmę i poszukać innego pracodawcy.

Syndrom stołówki

Szefowie i pracodawcy są wdzięcznym tematem do narzekań. W wielu przedsiębiorstwach przerwy śniadaniowe lub obiadowe wykorzystywane są do uzasadnionego lub nie narzekania na przełożonych. Wyda-je się, że większość pracowników czynność tę wprost uwielbia.

Kiedy spłaszczymy strukturę firmy, zabraknie szefów, których można by obgadywać. Niektórym pracownikom będzie tego brakowało. Tacy ludzie chcą móc narzekać na swoich przełożonych – inaczej będą musieli znaleźć inny powód do narzekań, może w rodzinie lub gdziekolwiek indziej.

Struktura SIM w większości wypadków powoduje, że pracownicy uzyskują większą pewność siebie i narzekanie nie jest im już potrzebne.  (…)

Mniej stresu

Istnieją w Polsce firmy, głównie małe, w których już istnieje niepisana zasada związana z płynnym czasem pracy. Abstrahuję tutaj od uregulowań wynikających z Kodeksu pracy.
Pracownik w ramach pewnych przedziałów czasowych, sam decyduje o tym, kiedy zaczyna i kończy pracę. Każdego dnia zaczynać i kończyć pracę o innej porze? Takie rozwiązanie bardziej kojarzy się z wolnymi zawodami, takimi jak pisarz czy artysta. Czyżby wyraźna do tej pory granica między wolnym zawodem a pracą na etacie miała ulec zatarciu? W 2004 roku wprowadzono do Kodeksu pracy szereg zmian, które uelastyczniają czas pracy. Stanowi to z pewnością namiastkę rozwiązania, o którym mowa w tym artykule.

Na czym polega płynny czas pracy i jakie są jego zalety? Interpretacja narzuca się automatycznie: płynny czas pracy to taki, kiedy pracownik przychodzi do pracy i wychodzi z niej o dowolnej porze dnia czy nawet nocy. Oczywiście charakter pracy w większości firm czy instytucji nie pozwala na taką swobodę. Taki pomysł wydaje się co najmniej utopijny. Taki z pewnością jest w przypadku szpitali, zakładów komunikacji miejskiej itd. Można by jeszcze długo wyliczać. Istnieją jednak pewne rodzaje działalności, gdzie ustalenie płynnego czasu pracy nie wpłynęłoby szczególnie inwazyjnie na jakość pracy. A nawet dodatnio, tak jak ma miejsce w wielu szwedzkich firmach korzystających z propozycji Björn Lunden Information AB w zakresie ustalania czasu pracy w firmie.

Björn Lunden Information AB proponuje

Björn Lunden Information AB sugeruje, aby umożliwić pracownikowi regulowanie pory przyjścia i wyjścia z pracy, ale w określonych ramach czasowych. W poradniku dla służb kadrowych autorstwa Björna Lundena i Annete Broberg czytamy dalej, że można ustalić tzw. sztywny czas pracy, podczas którego pracownik powinien obowiązkowo znajdować w pracy. Czas ten stanowi pewną część płynnego czasu pracy. Dla pracujących na pełnym etacie sztywny czas pracy w okresie od września do kwietnia trwa od 09.00 do 15.30, a od maja do sierpnia między 09.00 a 14.30. Oznacza to, że pracownik musi być w tych godzinach w miejscu pracy. W ramach tego czasu obowiązuje pracowników przynajmniej trzydziestominutowa przerwa na posiłek, z reguły między 12.00 a 13.00. W szczególne dni, jak np. dzień przed Wigilią, sztywny czas pracy nie obowiązuje. Natomiast płynny czas pracy podczas całego roku mieści się pomiędzy 07.00 a 18.00.

W praktyce oznacza to, że każdy pracownik musi tak sobie ustawić godziny pracy, aby zaczynać nie wcześniej niż o 7.00, zaś kończyć przed 18.00 oraz być obecnym w pracy między 09.00 a 14.30, bądź 15.30. Aby pracownik nie pracował ani za długo, ani za krótko, wprowadza się „bank godzin”. Pracownik zna liczbę godzin, które powinien przepracować w każdym miesiącu. Jeśli pracownik przepracował więcej niż wynosi jego wymiar pracy, zachowuje tę nadwyżkę „w papierach” i dokonuje wyrównania przy najbliższej okazji, np. wypracowując mniej godzin w kolejnym miesiącu. Nadwyżka czy niedobór godzin też jest obwarowany pewnymi ustaleniami. Pewnych granic nie można po prostu przekroczyć. U podłoża płynnego czasu pracy proponowanego przez Björn Lunden Information AB leży godzinowa stawka, którą pracownik otrzymuje za swoją pracę.

Same zalety

Płynny czas pracy wymaga niewątpliwie rzetelnej dokumentacji, aby pracodawca dokładnie wiedział, kiedy pracownik pracował. Doradcy kadrowi z Björn Lunden Information AB podkreślają, jak ważna jest rejestracja tego czasu pracy. Odbywa się ona w momencie przyjścia i wyjścia pracownika z pracy. Ponadto zapisuje się też przerwę na posiłek, ewentualnie czasową nieobecność w trakcie pracy z przyczyn losowych. Ktoś powie: ile w tym biurokracji!

Żaden to jednak mankament w konfrontacji z tym, co można zyskać, dając pracownikowi wyższy niewątpliwie komfort pracy. Przede wszystkim znika stres związany z obawą, czy zdąży się na czas do pracy. Dotyczy to szczególnie mieszkańców dużych miast, skazanych na poranne korki i spóźnienia pojazdów komunikacji miejskiej. Aby się nie spóźnić do pracy i nie podpaść szefowi, wiele osób wychodzi z domu zbyt wcześnie. Przychodzą do pracy za wcześnie tłumiąc w sobie frustracje związane z tym, że za ten dodatkowy czas spędzony w pracy nie otrzymają żadnych pieniędzy. Nawet jeśli codziennie będzie to tylko 10 minut, to w przeliczeniu na cały rok uzbiera się całkiem spora suma pieniędzy. A wszystko po to, by ustrzec się kar w stylu „obcięcie premii” czy nawet „zwolnienie z pracy”. Jeśli pracownik zaczyna pracę wcześnie rano, to łatwo wywnioskować dodatkowe poranne minuty w niej z pewnością nie wpłyną na jego efektywność w ciągu dnia.

Płynny czas pracy to także swobodne wychodzenie z pracy. Pracownik zostaje uwolniony od myśli troską, czy zdąży pozałatwiać swoje sprawy. Jego umysł koncentruje się na pracy, a nie na tym, czy np. zdąży odebrać dziecko z przedszkola.

Jedno jest pewne, w przypadku płynnego czasu pracy, pracownik dostaje pensję dokładnie za przepracowany czas pracy, bez jakichkolwiek niedomówień i często nieuzasadnionych pretensji.

Trzeba pamiętać, że w pewnych sytuacjach jednak nie da się wszystkim pracownikom zaoferować możliwości płynnego czasu pracy. Może się zdarzyć, że wszyscy będą chcieli zaczynać pracę po 9.00, a przecież musi być ktoś, kto zaczyna o 8.00. Rozwiązaniem może być kolektywne ustalenie, że pracownicy wymieniają się co jakiś czas tymi najmniej atrakcyjnymi z ich punktu widzenia porami pracy, lub po prostu część pracowników pracuje poza płynnym czasem pracy albo w jakimś ograniczonym stopniu, co wcale nie musi sprawiać im kłopotu. Płynny czas pracy to po prostu efekt elastycznego myślenia.

ZOBACZ WIĘCEJ!

Fragment pochodzi z poradnika Björna Lundena
pt.: „SIM-Speed Intuition Management. Nowoczesny sposób zarządzania”.

Wydawnictwo BL Info Polska