Zarządzanie zapasami przez dostawcę (VMI)

Dla niektórych producentów może wydać się dziwne, że to dostawca decyduje o tym kiedy i do kogo, w jakiej ilości ma trafić dany produkt. Jednak w sytuacji, kiedy nie posiadamy rewelacyjnie skonstruowanej sieci dystrybucji i kontroli sprzedaży, to VMI, czyli zarządzanie zapasami przez dostawcę staje się najlepszym wyjściem z sytuacji, kiedy dużo sprzedajemy, na czas i do konkretnych odbiorców.

Cym jest VMI?

VMI, czyli zarządzanie zapasami przez dostawcę (Vendor Managed Inventory – (VMI), zwane inaczej Supplier Managed Inventory) oznacza optymalizacje funkcjonowania łańcucha dostaw, w wyniku zarządzania zapasami producenta (lub np. dystrybutora) przez dostawcę, który decyduje o czasie i zawartości zaopatrzenia, gwarantującym pełną dostępność produktów.

VMI jest więc procesem, w który to dostawca generuje zamówienia na rzecz klienta i zgodnie z jego potrzebami, na podstawie informacji o popycie przekazywanych przez klienta. Można go również potraktować jako narzędzie usprawniające procesy zaopatrzeniowe.

Jak działa VMI?

Jak wyżej zostało wspomniane VMI to system mający usprawnić dystrybucję produktów poprzez zwiększenie obowiązków dostawców.

Obecnie na rynku stosuje się rozwiązanie, w którym dystrybutor lub producent utrzymują we własnym zakresie zapasy, składają zamówienia w wybranym momencie i ilości, w oparciu o tworzone przez siebie plany zapasów.

Przy zarządzaniu zapasami przez dostawcę, stosuje się kontakt elektroniczny poprzez Internet czy EDI (przyp. Elektroniczna Wymiana Dokumentów). Dostawca otrzymuje w ten sposób dane o sprzedaży, produkcji i poziomach zapasów. Umożliwia mu to podjęcie się zarządzania zapasami i tworzenia planów dostaw, które byłyby dogodne dla obu stron. Ilość i rodzaj zamawianych produktów nie jest generowane przez producenta lub dystrybutora, ale tworzone jest w oparciu o ich potrzeby, przez dostawcę.

Niestety, ale wprowadzenie VMI wiąże się ze znacznie wyższymi kosztami u dostawców, co niekorzystnie odbija się na ich rentowności. Wysokie koszty powodują często wzrost jednostkowej ceny za dostarczane materiały, składniki, półprodukty czy produkty.

Ponadto duże koszty są przyczyną utrudnień związanych z zarządzaniem logistyką, czyli szeroko pojmowanym transportem oraz stanami zapasów.

VMI szczególnie warto wprowadzać w relacjach z małymi klientami o mało wyrafinowanych potrzebach (np. dostawa cotygodniowa jednego typu produktu) lub przy obsłudze bardzo dużych klientów.

Co bardziej korzystne?

Wprowadzenie w życie modelu VMI, nie oznacza zmiany co do momentu przechodzenia praw własności. Czyli, że zapasy dostarczane przez dostawców stanowią własność producenta i płaci on za nie przy dostawie. Nie zawsze jest to korzystne, bowiem może się zdarzyć zdecydowana nadwyżka produkcji i zastój ze sprzedażą, a dostarczone produkty mogą zostać w ogóle nie wykorzystane i stracić na swej wartości.

Bardziej korzystnym, pod tym względem, rozwiązaniem jest podpisanie umowy o tzw. consignment stock (inventory).

Oznacza to, że w momencie dostarczenia dostawy do producenta, dostawca zachowuje prawa własności do zapasów. Płatność następuje dopiero w momencie wykorzystania danego materiału czy komponentu.

Organizacja APICS definiuje consignment jako proces dostarczania przez dostawcę dóbr do lokalizacji klienta bez otrzymywania płatności do momentu wykorzystania lub sprzedania owych dóbr.

Założenie jakie niesie ze sobą consignment stock wyraźnie różni się od tradycyjnego postępowania, w którym płatność następuje po ustalonym czasie (np. 30 dniach) od otrzymania dostawy lub faktury.

W systemie consignment nie ma większej różnicy pomiędzy sytuacją w której produkt znajduje się w magazynie klienta 2 dni a przypadkiem, w którym składowany jest 2 lata.

Oznacza to, że dostawca nie otrzymuje płatności przed ich wykorzystaniem. Niestety, ale nie sjest to zbyt korzystny układ dla dostawcy. Może on bowiem powodować, że dostawca zacznie borykać się z trudnościami finansowymi, związanymi z płynnością finansową. Nie mając bieżących przychodów trudno mu będzie wyłożyć pieniądze na bieżącą produkcję.

Prostszym rozwiązaniem, jest utrzymywanie buforowego zapasu, zarezerwowanego dla danego odbiorcy u dostawcy.

Do jakich produktów można stosować VMI?

Z doświadczeń na rynku wynika, że produktami najbardziej odpowiednimi do stosowania VMI są:

• produkty, których wykorzystanie jest łatwe w planowaniu;
• produkty, których czynnikiem determinującym koszty są koszty procesów zaopatrzeniowych (a nie cena);
• produkty, dla których pożądana jest przez producenta długoterminowa umowa z dostawcą

Jednak można dla każdego rodzaju produktów dokonać analizy, czy może on być stosowany z VMI czy też nie. Należy najpierw dokładnie go scharakteryzować.

Przy kontrolowanym i regularnym zużyciu danego produktu, którego specyfikacja produktowa jest zdefiniowana, częstotliwość zakupu również kontrolowana i regularna, a cena i dostawca stali, można w pełni korzystać z VMI. Ten bowiem produkt jest zdecydowanie zgodny z wymogami, jakie niesie ze sobą stosowanie VMI.

W przypadku zdefiniowanej specyfikacji produktu, przy jego nieregularnym, choć zestandaryzowanym zużyciu również istnieje zgodność z wymogami VMI. Dodatkowymi warunkami jest wysoka częstotliwość zakupu, stały dostawca oraz stała cena. Po spełnieniu tychże warunków można wdrożyć zasady VMI dla analizowanego produktu.

Mimo przewidywalnego aczkolwiek rzadkiego zużycia danego produktu nie ma zgodności z wymogami VMI. Przyczyny takiego stanu rzeczy leżą również w niezdefiniowanej specyfikacji produktowej, spowodowanej ciągłymi modyfikacjami.

Nawet jeżeli dość często kupuje się dany produkt, ma się stałego dostawcę, to łącznie z unikalną ceną i wspomnianymi wcześniej warunkami nie powinno się stosować VMI w tym przypadku.

W pozostałych przypadkach zużycia, nawet jeżeli bardzo rzadko dokonujemy zakupu danego produktu, to i tak może on spełniać wymogi stosowne co do VMI. Wprowadzenie zarządzanie zapasami przez dostawcę w tym przypadku wymaga jednak największej większej standaryzacji. 

Co należy ustalić?

Jak już wcześniej zostało wspomniane, w przypadku nie każdego produktu zalecane jest wdrożenie VMI.

Po analizie produktowej należy dodatkowo ustalić, czy:

• istniejące motywy działania VMI są ważne i mają na celu przyniesienie zysków;
• osiągnięte przy pomocy nowej strategii efekty będą prawdopodobnie takie, jakich się spodziewamy;
• ustalono wymagany stopień wymiany informacji;
• oceniono wstępnie konsekwencje jakie niesie ze sobą wdrożenie VMI (zarówno tych o charakterze finansowym, komercyjnym, jak i  prawnym oraz strategicznym);
• znaleziono tak zwany złoty środek pomiędzy oszczędnościami a uzależnieniem biznesu dostawcy od polityki zakupowej producenta.

Kiedy powyższe warunki zostaną pozytywnie rozpatrzone, to można rozpocząć wdrażanie rozwiązania dostawy przez VMI, które, dla lepszej organizacji, powinno przebiegać według mniej więcej, choć ramowo, zakreślonego planu realizacji przedsięwzięcia.

Wdrożenie VMI

Wdrożenie VMI można podzielić na kilka najważniejszych etapów:

1. Popularyzacja koncepcji VMI (zasady oraz potencjalne efekty i konsekwencje) dzięki interdyscyplinarnym spotkaniom z grupami pracowników, których projekt dotyczy.

2. Zmiana biznesowego paradygmatu – powoduje konieczność zaangażowania się kierownictwa (top management) w procesie wdrażania i dopasowywania nowego procesu. Podstawowe znaczenie ma wyznaczenie zasobów niezbędnych do realizacji programu (min. ludzie, oprogramowanie) oraz oszacowanie kosztów i efektów.

3. Uzyskanie akceptacji pracowników szczególnie odpowiedzialnych aktualnie za stany zapasów i przekonanie ich, że program nie pozbawi ich pracy, lecz uwolni część ich czasu i pozwoli na produktywną pracę w innych obszarach.

4. Stworzenie strategii.

5. Zdefiniowanie zmian w zakresie zadań i odpowiedzialności pracowników oraz ich wprowadzenie.

6. Ocena bazy produktowej (lista produktów, których zakupy mogłyby się odbywać w ramach VMI).

7. Analiza koszty-efekty dla poszczególnych dostawców.

8. Oszacowanie parametrów logistycznych.

9. Wstępne negocjacje z dostawcami (min. ewentualnych zmian procesów).

10. Zdefiniowanie parametrów sterowania zapasami – ustalenie zasad kalkulacji dokonywanych przy tworzeniu planów i bieżącym sterowaniu zapasami, założenie docelowych wielkości rotacji zapasów, wskaźników poziomu obsługi klienta.

11. Ustalenie zasad ubezpieczania, płatności i transmisji faktur.

12. Negocjacje i podpisanie umowy o VMI i zakupach.

13. Przekształcenie kultur organizacyjnych – w obu przedsiębiorstwach rozwiązanie powinno być potraktowane jako bardzo ważne.

14. Implementacja narzędzi umożliwiających funkcjonowanie VMI (fax, e-mail, pełna integracja ERP).

15. Synchronizacja danych (zbędne zapasy – obsolete inventory) i standaryzacja informacji.

16. Przekazanie odpowiedzialności za dostępność zapasów dostawcy.

17. Optymalizacja procesu zamawiania oraz przekazywania informacji (prognoz) – historyczne informacje wykorzystuje się do ustalenie czasu transportu, wzorów wykorzystania, redukcji zapasów bezpieczeństwa,

18. Ocena rzeczywistych kosztów inwestycji oraz korzyści. Zgodnie z oceną całego programu VMI, jego funkcjonowanie wpłynie zarówno na sprzedaż produktów (podwyższy ją) oraz koszty logistyczne (które powinny zostać zredukowane).

Efekty VMI

Efekty, jakie niesie ze sobą VMI obejmują obie strony porozumienia. Dzięki takiemu rozwiązaniu możemy mówić o redukcji błędów w danych i wykonywanych operacji, poprawie szybkości procesu, zaangażowaniu w podwyższenie standardów obsługi finalnego klienta, zacieśnieniu współpracy, zmniejszeniu wymaganego kapitału pracującego oraz zmniejszeniu czasu. Ponadto można stwierdzić ograniczenie liczby zwrotów oraz pilnych dostaw.

Korzyści dla producenta lub dystrybutora są następujące:

• redukcja braków w zapasach,
• spadek kosztów planowania i składania zamówień,
• poprawa poziomu obsługi klienta,
• przeniesienie odpowiedzialności za utrzymywanie zapasów na dostawcę,
• uproszczenie procedur administracyjnych,
• zabezpieczenie przedsiębiorstwa przed negatywną sytuacja na rynkach dostarczanych materiałów i komponentów,
• zaangażowanie konieczne tylko w przypadku wystąpienia problemów.

Korzyści dla dostawcy to:

• minimalizacja błędów w prognozowaniu,
• wpływ promocji łatwy do uwzględnienia w planach zapasów,
• redukcja błędów w zamówieniach,
• znajomość stanów zapasów pozwala na stosowanie priorytetów w realizacji dostaw,
• przewidywanie potrzeb przed ich faktycznym wystąpieniem,
• optymalizacja produkcji,
• stabilność relacji z klientami),

Wady wynikające z wdrożenia VMI:

• trudności we wdrażaniu i koszty EDI,
• trudności związane z akceptacją dla nowego sposobu pracy,
• konieczność opracowania metod postępowania w przypadku wystąpienia zbędnych lub nadmiernych zapasów,
• ze względu na swój charakter, rozwiązanie VMI jest obarczone sporym ryzykiem – możliwe są straty, zerwanie umowy oraz zamiana kooperacji w konflikt,
  nie zawsze prawidłowe oszacowanie kosztów przez dostawcę,
• nieodzowne jest precyzyjne ustalenie materiałów, komponentów o krytycznym znaczeniu, których brak zatrzyma produkcje,
• konieczne są częste dostawy, aby wyeliminować ryzyko powolnej reakcji na sytuacje braku zapasów i unikać transportu dużych ilości antycypując przyszłą sprzedaż,
  wymagana jest kontrola i nałożenie limitów dotyczących wielkości utrzymywanych zapasów,
• niższa elastyczność zmiany dostawców do sprawnego funkcjonowania systemu potrzebne są kompletne i aktualne informacje o sprzedaży.

Za czy przeciw?

Argumenty za wdrożeniem VMI:

• wzmocnienie kooperacji – kształtowanie partnerstwa,
• szybkie osiąganie dużych efektów,
• wdrożenie nie jest czasochłonne,
• podwyższenie poziomu obsługi klientów,
• redukcja braków zapasów poprzez stosowanie bardziej wyrafinowanych technik zarządzania zapasami,
• redukcja globalnych kosztów logistycznych,
• poprawa przepływu informacji,
• poprawa wolumenu sprzedaży – u dostawcy jak i producenta (lub dystrybutora).

Argumenty przeciw wdrożeniu VMI:

• wzrost kosztów administracyjnych dostawcy – w wyniku wzrostu odpowiedzialności i pracochłonności,
• zmiany w strategiach cenowych muszą być negocjowane z partnerem,
• komplikacje w funkcjonowaniu systemu w początkowym okresie,
• zagrożenie utratą kontroli i elastyczności,
• minimalne znaczenie efektów przy niskim wolumenie dostaw – konieczność osiągnięcia masy krytycznej, przy której zalety rozwiązania są istotnie większe od wad i kosztów.